企业信息化的思考(2)
2017-04-15 01:02
导读：而对于缺点，这是信息系统需要加以改进的地方。很多企业信息化失败的主要原因在于不正确的信息系统开发观念与策略，而非单纯的开发技术和软硬件系
而对于缺点，这是信息系统需要加以改进的地方。很多企业信息化失败的主要原因在于不正确的信息系统开发观念与策略，而非单纯的开发技术和软硬件系统的先进性。假如在原有的治理方式和组织结构下，只是利用计算机简单的模仿手工治理，使信息系统成为原手工治理的单纯翻版，将不公道的组织和业务流程实现自动化，只会形成“新瓶装旧醋”的尴尬局面，自然企业也难以达到预期的目标。换言之，只有面向治理，重构治理业务和组织结构是开发取得成功的重要条件。利用企业业务流程重组（BRP，Business Process Reengineering）的思想正是解决题目的方法。它的基本内涵就是以作业流程为中心，打破传统的组织分工理论，提倡组织变通、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立企业新型的作业流程，达到适应快速变动的世界环境的目的。它要求企业针对现实的市场和顾客需要，围绕着新的作业流程对企业组织进行再造，并对自身的业务流程进行重新设计。
2． 建设长期性的预备和企业领导的重视。
任何信息系统的建设都不是一挥而就的事情，它的建设周期长，隐性资金需求大，而且存在着开发失败的可能性，是一项具有风险的企业投资行为。对于国内企业来说，由于还存在着很多其他因素，所以进行信息化建设是应该做好充分预备的。其一，信息化建设的长期性是一个无法回避的特征。为了有效地进行建设，企业应当做好可行性分析，这包括建设必要性的分析、技术条件是否成熟、职员素质有无基础和资金保证等诸多方面的考虑，而且也要决定真正的开发工作究竟采用外包还是自主研发。这些都必须采用一定的规范方法进行分析，当然，也可以将此项可行性分析工作委托专业公司来做。其二，领导的重视是非常重要的。应该说，在信息技术支持下，企业工作流程日益透明健全，不规范的行为从源头上会得到遏制，过往的很多传统业务都要面临着重新组合和设计。这样企业信息化建设必然涉及到传统部分和职员的既得利益的重新分配，而这只有在相关领导的配合下，才可以稳健的开展下往。纵观企业的成功案例，无非是在企业领导决心一致的情况下才得以实现。这也从本质上体现了企业业务重组的意义。
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3． 建立企业专门的信息职能部分。
以往的企业业务流程中，信息流往往表现为其他诸如物流、资金流的附属，所以各企业职能部分通常自己治理自己的信息。最大的表现就是企业信息化建设中经常碰到的“信息孤岛”现象。不同的职能部分各自为政，都建立了一套较为完整的信息处理体系，在进行企业级的信息整合时，发生的磨合障碍反而会增大。特别是到了信息系统的运行期，企业的信息处理已经彻底地从各职能部分中分离出来，建设专门的信息职能部分尤为重要。这表现为两方面，首先企业在部分安排上重视信息职能部分的独立性，通过此部分完全接管企业信息处理的日常治理，这样有利于发挥信息整合的上风，并且也易于同一集中治理。其次，应当重视信息职能部分的作用，企业应当把信息治理纳进上层治理。事实上，西方发达国家早在八十年代就已经在政府和企业增设企业信息总监（CIO，Chief Information Officer），在组织机构中，CIO直接对最高经营决策者负责，其主要职能为辅助企业的高层决策和长远规划，实现组织全面的信息治理，包括全权负责开发企业的信息系统、健全组织的信息治理、同一治理企业的信息职员、对组织内部的信息共享进行有效的实施、在最高决策者与信息部分之间起到沟通的作用。所以，CIO成为企业中身兼多职的核心人物，既是信息系统的负责人，又是企业决策的设计师，他成为组织战略分析和战略竞争的一种必要职位，可以从根本上进步组织的治理水平和经济效益。
4． 重视企业信息人才。
说到底，人才是企业最有价值的资源。现在普遍夸大的“人本治理”就是基于这种思想。对于广泛使用信息技术的现代化企业，公道地挖掘员工的积极性，充分利用员工具有的聪明和创造力，才能不断地通过企业创新来求得进一步的发展，企业也需要持续的知识创新来维持自身的竞争力。
