实施ERP 提升企业竞争上风(2)
2017-08-16 01:48
导读：(2)忽视流程变革、机构变革和战略变革。大多数企业把ERP项目看作是技术项目而不是业务变革创新项目，因此其ERP的实施由技术经理来负责，而他们过分注
(2)忽视流程变革、机构变革和战略变革。大多数企业把ERP项目看作是技术项目而不是业务变革创新项目，因此其ERP的实施由技术经理来负责，而他们过分注重技术方面的实施，这固然进步了实施的快速、可控性，但由于很少考虑到正在实施的ERP是否与企业的组织结构相适应以及实施ERP后企业的战略是否应该为了获取竞争上风而改变并且如何改变，因此将遗留很多潜伏的业务变革工作。企业业务变革能力上的不足，将增加ERP所涉及到的多方面经营活动的高度不确定性和ERP本身的风险。
(3)把系统投进运转的时刻看成是项目的终点。试图将投进运转时间（指系统已经完成并且基本的业务交易开始进行的时间）看成终极的目标，视其为ERP项目的结束，这只是从技术角度而非经营角度上看。事实上，这种做法极大地限制了企业获取多种效益的能力。尽大多数的企业只满足于ERP系统成功实施后给企业带来的自动化，充分改善企业从接受订单、向供给商支付账款到人力资源等方面的效益状况，而忽视了对ERP所提供的最全面、最高质量信息的充分利用。ERP所提供的信息不仅可以在世界范围内使用并进行实时传递，而且能针对功能业务流程予以组织。这些信息假如能够在企业治理中得到充分的利用，将为更快更好的决策奠定基础，并精简治理职员，降低信息申报的本钱。
3 实施ERP获取竞争上风的策略和
3.1 制定明确的战略
ERP的实施必定会对的战略产生巨大的。而其中最明显的影响在运营战略上——即企业如何推向市场，如何生产产品以及提供服务，如何与供给商、客户和销售伙伴进行协作。通过作用于关键的业务流程，ERP可对运营战略产生巨大的影响，并且某些特定的运营战略也只能借助于ERP才能成功实施。因此，必须结合ERP和自身情况明确企业做哪些业务，如何才能给客户带来更多的价值以及怎样才能有别于市场中其他竞争者。例如，假如企业的目标定位在卓越运作，那么企业就应尽力利用ERP往确定、改善和衡量它赖以参与竞争的关键流程，并且努力使所需流程与系统能支持的部分紧密结合。为突出上风，企业必须明确价值链中的哪些环节更可能受到ERP的影响，或者ERP对波特的竞争模型的五种竞争气力将产生怎样的影响。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网） 3.2 使ERP实施成为业务重组的推动力
借助ERP对业务流程再造，重构企业的价值链，使其效率更高并获得本钱上风。实施ERP必须明确目标，全过程监视项目成效；由业务经理负责ERP项目，做出必要的机构改革以便企业从中获益。这要求企业具备改革业务流程、快速调整经营方式的能力，让项目具有最高优先权，各经营单位的经理们相互协同工作。
3.3 做好组织结构的变革
这是ERP项目取得成功的关键环节。企业必须强化业务职能和经营单位之间的信息联络，依靠在工作过程中采用一种与ERP相匹配的单一、通用的方式或流程来节省各种治理用度，进步工作效率，获得本钱和速度上风。借助于ERP可把职能不同的经营单位联合起来，获取流程和信息上的同一，这就要求企业具备高层次的组织结构上的同一，意味着企业必须进行高水平的机构改革。很多企业在实施ERP时没有具体地说明组织变革目标，而仅仅把ERP项目看作是一个机系统，有意无意地把信息技术从组织变革领域中分离出来。在过往的大多数系统中，这种分离还不算什么，但现在对ERP的一体化和宽广性却是一个重大的阻碍。
而要围绕着信息、流程或系统创造出一种更有组织纪律性的工作气氛，机构中的一些部分无疑只得采用并非最能如愿的经营方式工作，他们往往看不到变革的好处，不满于由于计算机系统而改变自己，对机构改革予以抵制或者拖延进度。要解决这个题目，最好的方法就是得到高层的行政支持和对这些职员进行培训，进步他们对ERP的关键流程、组织结构、所用信息以及拥有的系统等方面重要意义的熟悉。
3.4 做好与供给链的连接
ERP的特征是信息一体化，这将使ERP在高交易强度及信息密度的供给链治理中发挥真正的作用。供给链治理工具是能把ERP转化成竞争上风的最明显地方之一，首先它能提供多种方法缩减内部供给链操纵中的本钱用度，其中主要是通过对企业中的职能性仓库进行省略和合并来完成；其次是它能使自身的供给链和供给商的供给链之间的合作变得更加轻易，有效地降低了原材料的采购本钱和库存；再次就是使客户服务质量提升到一个前所未有的高度，不但能够根据客户的需求来及时组织生产和提供服务，而且能够大大缩短交货时间。一些研究结果表明，利用性能良好的ERP供给链治理工具可以缩短从客户订购到货物到达时间的20%～50%。
