全面预算发展趋势——战略导向全面预算(2)

2017-08-24 01:08

导读：二、战略导向全面预算的基本特征如何克服传统全面预算的缺陷？笔者以为应当以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个

二、战略导向全面预算的基本特征　　如何克服传统全面预算的缺陷？笔者以为应当以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个特征的全面预算。　　（一）以战略为导向　　战略是实现企业长期目标、增强企业竞争上风的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业以为“做对的事情”（do the right things）比“把事情做对”（do the things right）更重要。故企业内部经营治理要以战略为导向。企业战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总本钱领先战略、差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。　　（二）以平衡记分卡为依据　　所谓“平衡计分卡”（balanced scorecard，又译为“平衡记分卡”、“综合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略治理系统。这个指标体系具有如下特点：　　1、***性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工与成长等相互联系的四个维度的指标构成。　　财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。　　顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满足度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。　　内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、本钱、适应性等。　　员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满足度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。　　2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标固然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过往行为的结果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。　　3、因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，终极使企业走上良性发展的轨道。　　4、战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要以企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因素）的衡量；第三，企业战略治理的关键在于培养核心竞争力，而在知识经济，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好捉住了这个关键。　　平衡记分卡可图示如下：　　预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标和战略具有很强的概括性，固然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算假如符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则终极将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此，预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。　　（三）以作业为基础　　所谓“作业”（为activity ，管者一般译为“活动”，而治理学者则译为“作业”，本文遵循治理会计学者的译法）”按照国际先进制造（业）协会（CAM-I ）所属的本钱治理系统（CMS ）工作组的定义，是指（1）组织所完成的工作，和（2）有利于实现ABC（即作业基础本钱）目的的组织内部之行为的集合。但实际上，可以更简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。　　在一个里，作业是无所不在。实际上，整个企业就是一个最大的作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类：1 、按作业之间的关系，作业可分为基本作业（包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤作业、市场和销售作业以及服务性作业）和辅助作业（包括采购作业、技术开发作业、人力资源作业和一般治理等具有基础设施作用的各项作业），也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。2 、按作业的水平不同，作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次的作业，其本钱随产量的变化而变化。批水平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业，其本钱随批数的变化而变化，但对每批产品的产量而言，又是固定的。产品水平作业是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和销售产品的各项投进，其作业量和本钱均随不同产品数目的增加而增加。设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业。该类作业在某种程度上有益于整个企业，但并不针对于任何个别的产品。设备水平作业本钱相对各种产品来讲是固定的本钱。3 、按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保存在企业的作业，包括规定必须执行的作业（如进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等）和同时满足下面三个条件的作业：（1）该作业将带来状态的改变；（2）状态的变化不能由先前的作业来完成；（3）该作业使其他作业得以执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业（nonvalue-added activity）则是不必要的作业，也就是企业中尽对必须保存的作业以外的所有其他作业。假如一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个，就可以断定其为非增值作业，如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。 4 、按作业执行的效率高低，作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可以进一步进步其效率的作业。　　作业与本钱有密切关系，本钱的发生根本讲是由作业的执行引起，因此，我们以作业为对象，通过对作业的，进而采取措施，消除不增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减本钱、进步效益具有重要意义。故治理大师彼得。F. 德鲁克说：“唯一真正有效的本钱削减途径就是完全取消作业。想使本钱单方面下降的措施很少有效。试图以较低本钱完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有”。类似地，美国哈佛商学院著名的战略治理学者迈克尔。波特也指说过：“回根到底，企业间本钱和价格的不同，来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配终极产品和培训员工。本钱是由作业的执行而产生的，而本钱的上风来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来自作业的选择及其执行。因此，作业是竞争上风的基本单位。企业总体上的上风或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。” 　　从上述对作业的分析以及著名治理学家的论述中，我们可以看到，作业是本钱的动因，同时作业也是竞争上风的来源。因此，企业根据战略要求，公道地确定作业及作业之间的关系，对于降低本钱，培育竞争上风具有重要意义。预算作为治理工具，以作业为基础，根据作业和作业量来确定资源的消耗，可以使本钱预算更好地发挥作用，故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-based budgeting，ABB）应运而生，这是预算治理的重要。　