建筑工程项目亏损原因及控制方法研究(2)
2013-08-09 01:05
导读：1.没有落实执行成本控制的总目标。绝大多数亏损的项目部根本没有成本控制的总目标，没有分级、分类的成本控制目标和责任制度，有的虽然有但却没有
1.没有落实执行成本控制的总目标。绝大多数亏损的项目部根本没有成本控制的总目标，没有分级、分类的成本控制目标和责任制度，有的虽然有但却没有认真落实和严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如某企业一个工程项目部，工程开工后企业对项目成本进行了分析预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工后进行项目核算过程中，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等)未超出测算外，项目部间接费等可变费用基本出现超支，即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出相当比例。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行控制的目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
2.施工材料的管理制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量不至于超出太多，不会造成太大的浪费和损失；但由于企业经营规模的扩大，目前大多数材料人员毫无经验可谈，采购材料数量讲的是个大概，超定额购买习以为常。其结果必然是材料的积压或消耗超支。
在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于时常经济的发展，材料的价格千百万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
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在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无账目，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地方材料，有的项目自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发的材料不是浪费在工地，就是被工地人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理，款项私分；许多可以回收的废料更无人管理。
3.承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和专业班组的承包没有相应的配套措施，实际承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转结的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
4.分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程量计发工资，但没有实行严格的定额发放制度，从而导致劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算的标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿所为之开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标的价格分包出去(并不是中标价格偏低的原因)，形成巨额亏损；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之。而所有的善后费用(如工期延误、质量返修费用、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等)全部由被挂靠的企业承担，形成巨额损失。
5.施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程特性没有深入了解，缺乏行之有效的施工设备计划，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用或出现工程完工后设备闲置，既占用了宝贵的资金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费的支出，造成项目部的成本急剧增加。
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6.财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理不同程度存在着混乱现象。具体表现在：一是没有完整的财务管理制度，有的项目部开支随意，没有制度决定开支，也没有制度进行监督，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无法确定。二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本亏损隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于计账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，造成损失；有的项目部对应收款项不及时清理，由于欠款单位无款、破产或超过追索期限，导致应收款无法收回。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏，把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实；如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的损失；有的项目部从来不在账本上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润，实际情况与编制的利润表完全不同；有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏项，从而导致成本不实，盈亏不准；有的项目部不按规定结转成本，把应该由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真，不仔细，凭证的手续不完整，报销的依据不充分；有的项目部登记的账本不及时，不正确，失去了记账的意义，影响了成本的计算。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部的亏损。
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三、项目部成本控制措施
