高等学校发展战略研究(1)(2)
2017-08-20 02:30
导读：因此，高校不能只顾招生不管就业，一方面要以自己高质量的产品（毕业生），在就业市场占据有利的竞争地位；另一方面应当注重做好毕业生与需求单位
因此，高校不能只顾招生不管就业，一方面要以自己高质量的产品（毕业生），在就业市场占据有利的竞争地位；另一方面应当注重做好毕业生与需求单位之间的媒介服务工作，为双方接触和见面提供场所、创造机会、开拓渠道。除此之外，学校还应当加强对自己整体形象的促销，尽可能提高自己在国内外的知名度与美誉度，增强各类企业和组织对学校产品的认同和偏好。高等学校只有注重为两个市场提供服务，在两个市场上开展营销，树立起“两个上帝（顾客）”的经营理念，方能真正获取市场竞争优势。
高等学校具体的竞争发展战略有以下三种形式：
1、低成本竞争发展战略
低成本竞争发展战略，又叫成本领先战略。这一战略由美国哈佛大学教授、著名战略管理专家迈克尔·波特提出，其推广和普及是建立在规模经济和学习曲线（经验曲线）的概念之上的，整个战略目标是追求低于竞争对手的成本，但同时也不可忽视质量、服务、需求和其他方面的管理。这一被企业所广泛应用的竞争战略同样适应于高等学校。学校管理者们应当注重对办学成本的控制，如通过扩大规模实现规模效应，努力追求经验成本的降低，充分利用学校人力资源和设施资源，引入比价采购、招标采购制度，采取措施降低水电等物资的耗费等。目前由于市场竞争压力还不是很大，与企业相比不少公办高校的成本意识还比较淡薄，在成本管理上存有很大潜力和空间，只要针对学校具体情况采取有效措施实施成本领先战略，就可以节约出大笔资金用于学校发展，获取相应的竞争优势。
2、差异化竞争发展战略
高等学校的差异化竞争发展战略是指学校在行业中，选择用户视为重要的一种或几种特性，并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。高等学校要突出自己与竞争对手之间的差异性，主要有以下几种途径：一是塑造产品（毕业生）的差异性。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新，使培养的学生适应社会需求的变化，在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。二是服务差异化。即通过为即将入校的高考生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务，塑造在行业中的差异化形象。三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的员工，引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人，建立有利于吸引人才、用好人才、激励人才、培养人才的人力资源管理机制等，来赢得强大的竞争优势。作为知识经济时代的知识传播者与创造者的高等学校，必须重视通过人事差别化获取竞争优势。四是形象差异化。即学校通过自己的名称、标识、校训、环境、办学理念、学校文化等在顾客（考生和用人单位）和人们心目中树立与众不同的独特形象，培养顾客对学校品牌的忠诚，从而在竞争中取得优势。
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.com发布）
3、集中化竞争发展战略
所谓集中化竞争发展战略，就是把学校的培养对象和顾客目标集中在某一类特定的群体或成员身上，充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略又可以分为成本集中和差异化集中两种形式：高等学校着眼于特定市场取得成本优势的叫做成本集中，着眼于在特定市场上取得差异化优势的叫做差异化集中。由于目标广泛的竞争者可能在满足某个特定市场需要方面表现不利，因而实行集中战略的学校可以抓住未满足的需求，提供更好的服务，从而确立自己的竞争优势，获取高于平均水平的收益。这一战略适用于中小规模的高校或规模宏大的高校所属的学校、以及专业性较强的高校。
（二）高等学校总体发展战略模式
高等学校总体发展战略的具体模式有以下三种：
1、密集性发展战略
所谓高等学校的密集性发展战略，就是在学校现有资源和条件下，充分利用学校管理和办学资源的协同效应，实现学校发展的战略形式。这一战略主要有三种具体形式：(1)市场渗透。即通过营销措施，如增加广告宣传，加强人员推销以及降低收费价格等，吸引更多的顾客（生源），增加现有产品（毕业生）在现有就业市场上的就业率，以此实现学校发展的战略方式。(2)市场开发。通过努力扩大自己的生源市场和学生就业市场，如从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等，从而促进学校扩张的战略方式。(3)产品开发。即在现有生源和就业市场上，按照市场需求通过改革办学方式和课程设置等手段，改进原有“产品”的质量水平和培养目标或增加新产品（新专业的毕业生），以此达到增加收益、促进发展的目的。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网） 2、一体化发展战略
又称为整体或联合化发展战略，是学校有目的地将相互联系密切的办学经营活动纳入学校体系中，组成一个统一的办学组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的战略方式。如果学校所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高收益能力和控制能力，则可以采取一体化增长战略。其具体形式有以下三种：(1)后向一体化。后向一体化战略的本来含义是指生产企业控制供应厂商，使供应和生产一体化，实行供产结合。对于高等学校来讲，如果从人才培养的产业链角度讲，后向一体化是指其向中小学方向的发展，如一些师范类高校利用其师资和教学资源发展附属小学和中学；一些高校与一些地方的重点高中或特色学校联盟建设自己的教学和生源基地等行为，如
清华大学美术学院与青岛第六中学的联盟即属于此。如果单从高校的办学过程来看，其所办的印刷、餐饮、建设、维护、医疗等保障和供给部门和机构，由于增加了其管理链条，也属于后向一体化；但是如果从它们与教育产业的关联性来讲，则应当算作多元化或多角化发展的范畴。(2)前向一体化。前向一体化的原意是指企业向前控制分销系统，实现产销结合。对于高等学校来讲，像工科院校自办的实习工厂、科研成果转化的中试车间、兼作教师临床实践和学生学习的附属医院，普通高校所办的成人教育、硕士、博士生培养以及接受博士后、国内外访问者等后续教育均属于前向一体化发展。(3)横向一体化。即通过兼并或控制其他高等院校取得发展的战略模式。狭义的横向一体化发展战略是指对同类高校之间的兼并或控制行为，如医学类院校之间、师范类院校之间、艺术类院校之间的相互兼并等；广义的横向一体化发展战略是指不同种类高校之间的兼并或控制行为，如近几年一些重点高校通过吸收师范、医学、农业等院校迅速实现了规模的扩张和向综合性大学的发展。这种一体化战略从学科和专业角度讲属于多元化战略，但从管理角度讲同属于教育业务范畴，所以我们将其视作一体化发展。学校实施一体化发展战略应当在办学要素上具有较大的协同性、互补性，能综合利用资源；要遵从自愿、从学校实际出发的原则，并应具有相应的办学和管理水平。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网） 3、集团化发展战略
高等学校集团化发展战略亦称多角化或多元化发展战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，通过跨行业经营促进学校发展，实现教育产业与其他产业的相互支撑和良性互动。依据其风险大小和管理协同性高低，这一战略也有三种形式：(1)同心多角化。即学校利用现有技术和管理力量，发展与现有学科或专业有一定差异的新专业或新业务，吸引新顾客。如一些高校除了正常的学历教育外，还开展了对企业经理人员的
培训、对自考人员的
辅导、对社会单位的技术咨询等活动，扩大了自己的业务领域和服务对象。(2)横向多角化。为了稳定现有的顾客，发展与现有产品或主业无关的新业务。例如一般院校开办商场、宾馆、酒吧、美容店、医院等围绕现有顾客提供相关服务的经营项目；不但向有关单位提供毕业生，为保持良好关系还向其提供技术、管理咨询等智力支持与服务。(3)综合多角化。即高等学校依靠自己的智力和技术优势发展教育以外的产业，或将学校后勤、出版、设备、建筑等服务业进行股份制改造，形成“产学研”结合的教育产业集团的战略模式。目前我国的
北京大学、清华大学、
东北大学、华东交大、
复旦大学等十几家高校校办企业已经踏入资本市场，筹集资金近500亿元，不仅大大促进了这些校办企业的发展，其良好盈利对于高校的发展也起到很大作用，另外这些校办企业还起到学校科技成果孵化器以及教学实践基地等作用。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） （三）高等学校形象发展战略模式
高等学校的形象发展战略也叫品牌化发展战略，即通过提高学校知名度、美好度，树立良好的学校形象，以培养顾客忠诚度的发展战略。其目标是把学校办成国内外知名的名牌院校。正如企业形象能影响和决定其市场竞争力一样，良好形象也是高校的一笔巨大市场资源和无形资产，对于学校发展具有很大的影响力。一个知名高校品牌能够在国际上得到跨国公司和国际组织的认可，可以得到他们的巨额资助（如捐助计算机等教学设备、设立奖励或科研基金等），其毕业生在社会上受到用人单位欢迎并能得到较高的工资报酬，知名高校名牌也是吸引国内外优秀学子的强力磁石。伴随信息社会的全新概念，通过形象与品牌及其效应获取价值和利益的“形象与品牌经济”也应运而生，品牌经济、品牌社会等理念已日渐深入人心。不但物质产品要讲究品牌，精神产品也要讲究品牌，公司、学校、城市，甚至服务方式以及个人的言行举止、职业风范等也都要讲究品牌。高等学校形象化最具体的运作，首当其冲应该就是品牌化。因为，很大程度上品牌就是形象，品牌力就是形象力，而形象力是构成学校产品有效市场的员基本的前提和保障因素之一。
实施学校形象化发展战略，建设名牌高校，首先要做好基础性工作，如搞好
校园的规划、绿化、美化、亮化，搞好水、电、气、通讯等方面的建设，美化校园环境、完善校园功能；其次要建设富有特色的优秀校园文化，包括科学的管理制度、文明的师生行为、先进的办学理念、求实的科学精神、优良的学风校风等；第三要培育和建设知名教授、知名学科、知名专业、知名实验室、知名校办企业等，这些因素能突出学校特色，对学校品牌起着重要的支撑作用；第四要树立沟通也是生产力的现代观念，广泛开展学校形象宣传工作。在对学校进行明确的、突出自身特点和优势的形象定位的基础上，综合运用广告、人员推销、公共关系、营业推广、
新闻报道、互联网等策略和手段，来向世人开展宣传促销，从而让更多的人认识、了解、热爱我们的学校，吸引更多的人尤其是考生的亲朋好友来学校旅游、考察、访问、参观，吸引国内外有识之士来学校工作、学习。吸引国内外企业为学校投资。高等学校的管理学院、经济学院等是巨大的管理资源，建设高校管理者们对其充分加以利用，可以从中选拔部分专家组成咨询与策划机构，结合学校具体情况就学校形象塑造问题进行系统研究和策划，把企业CI理论应用于学校形象战略上，全面设计自己的理念系统(MI)、视觉系统(VI)、行为系统(BI)以及讯息传达系统(OI)，全面导入CI——College
（转载自中国科教评价网http://www.nseac.com）
Identity System,以此动员全体师生共同参与学校的形象塑造，有效推动名牌学校建设。
（四）高等学校合作发展战略模式
所谓高等学校合作发展战略，即通过各种方式和层次的合作，实现高校发展社会化、国际化的战略模式。走合作发展的道路代表了21世纪高等教育的发展方向，有利于按照市场需求改革学科与专业设置，培养社会急需的建设人才；有利于知识与技术的创新和科技成果的转化；有利于高校实现资金投入社会化、市场化；有利于高校人才资源以及生源和就业市场的国际化，建设国际化大学。高等学校合作发展战略有多种合作形式和丰富的内容，以合作对象分，有国内合作发展战略和国际合作发展战略，每一种战略又可以分为学校与企业的合作、学校与研究单位的合作、学校与地方政府的合作以及学校之间的合作等；从合作内容上分，有人才培养方面的合作、科学研究方面的合作、校办产业方面的合作，生源与就业市场的合作、教学资源的共享等；从合作时间上分，有长期稳定的合作和短期临时的合作等；从合作形式上，有资产融合型、契约合作型、管理合作型等不同紧密程度的合作体。合作发展的基础是学校与合作方存在相互需求互惠互利的利益关系，其结果必须有利于双方共同发展。
中国高校的合作发展早在20世纪90年代就已经开始，如北京大学光华管理学院、青岛海洋大学（海尔）经贸学院、清华—COMPAQ培训中心、清华—松下电工联合实验室等都是校企结合的产物；校际联合主要是发掘高校潜力，实现优势互补，打破“小而全”的办学格局，实现资源共享或取得规模效应，如图书资料互借、试验设备互用、师资互聘、联合申报硕士和博士点、合作培养
研究生、合作进行重大课题研究开发、联合创办科技企业等，近几年在不少大学和院校间发生的兼并与合并更使得高校间的联合走向了产权一体化的紧密层面。新世纪的中国高等学校应当继续积极主动地拓宽合作领域、扩大合作对象，创新合作方式、丰富合作内容，充分利用一切可以利用的国内外社会资源促进学校发展；尤其要重视和加强国际领域的合作，走国际化的发展道路。普通高等学校要像民办高校那样积极引进外资办学，通过中外合作，培养适应时代要求的国际化人才，在人才交流、师资培养、生源互换、科学研究等领域开展与先进国家高等学校、科研机构的合作。作为发展中国家的高校在合作中还能得到发达国家和国际机构的资金、设备等方面的支持与资助。值得注意的是，随着中国加入WTO和改革开放的日益深入，世界上越来越多的国家已经意识到了解、学习中国文化的重要性，有许多国外学生渴望到中国留学深造。中国高校应紧紧抓住这一机遇，通过国外合作院校或中介机构，积极宣传、促销、推介自己，以在国际上招收更多的学生到中国学习，以平衡因数额庞大的中国留学生漂洋过海而导致的几百亿资金逆差。笔者认为，努力创造条件，积极扩大招收国外留学生的规模是促进中国高校发展的重要举措，在这方面有眼光的高校管理者们应当“胆子再大一点、步子再快一点”，这样不但可以有利于自己学校的发展和档次提高，而且能刺激国家经济的发展。
（科教作文网http://zw.nseAc.com）
三、实施高等学校发展战略的对策与思路
高等学校的管理者要领导学校取得长期稳定协调地发展，首先要深刻理解战略管理的内涵，遵循战略管理的科学程序，运用正确的战略思想和方针，制定出适合学校实际情况、市场变化、竞争需要的发展战略。但是学校战略最终都要转化为工作，一项有可能付诸实施的发展战略，要比一项原则上也许更高明但学校力所不能及的战略，能取得更好的成果。如何有效的实施好学校发展战略，决定着战略管理的成败。本文第一部分已对高校战略管理的内涵和过程作了介绍，第二部分也包含有战略实施的思路，在此只对实施战略应注意的问题和对策作简要论述。
（一）有效的沟通是成功进行战略实施的关键
学校当局及各个业务与职能部门都要向每位教职员工说明学校的发展规划、发展方向、发展目标、实现目标的进展及顾客和行业竞争者的状况。沟通越充分、目标越明确，员工的积极性就越高涨，凝聚力与执行力就越强。
（二）建立一个有能力贯彻实施战略计划的组织体系
如战略管理委员会、专门部、临时专门组织或聘请校内外专家组成咨询机构等，这是学校战略管理和实施的组织保证和行政保障系统。
（三）合理分配学校资源
将学校的主要资源和能力集中于学校发展的战略目标，依据发展目标调度、重整、运作学校资源，吸收、利用社会资源为战略实施提供人力物力保障和支撑。
（四）建立完善的激励机制
为实施确定的企业战略计划，高校管理当局应建立起有利于战略目标实现的激励与约束机制，以鼓励教职员工的正向行为，制约其负面行动。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） （五）实行有效的战略领导
高校管理者要对战略目标进行空间和时间的分解，分阶段按步骤地组织战略实施工作；经常检查总结战略实施的效果，找出阻碍战略实施的因素和问题，采取行动改进战略的实施；如果内部条件和客观环境发生了很大变化，还应当及时对战略进行调整。
（六）发挥学校文化对战略实施的推进作用
企业文化是企业持续发展的不竭动力，优秀的学校文化也是高校发展和战略实施的巨大推动力。高校管理者应当在教职员工中提倡和树立发展、创新、求精、求实、团结、成才、报国等先进意识和观念，塑造优秀的学风、教风、校风和办学理念，以此指导学校发展战略的制定和实施。
参考文献：
[1]RHILIP KOTLER.MARKETING MANGMENT-Analysis,Planning,and Control [M].[Ninth Edition].by Prentice-Hall Inc,1997.
[2]Stephen P Robbins.Management[M] [4 th.ed] by Prentice Hall Inc.1996.
[3]苏亚民。现代营销学[M][第三版].北京
对外经济贸易大学出版社。1998.
[4]刘文俭。高校科技成果转化应以树立市场观念[J].科学与管理，1999,1.
[5]刘文俭。“科教兴市”应以市场为导向[N].青岛日报，1999—8—21.
[6]林丽娟。利用资本市场激活教育产业[J].未来与发展。2000,5.
[7]刘文俭。西部大开发中的东西部地区科学教育与人才合作模式研究[J].未来与发展，2000,5.
共2页: 2
论文出处(作者):
