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工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求,它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度(多少、多好、多快),所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。同样以前台人住登记为例,询问是否预定一排房、定房价一填写入住登记表一收取押金一发放房卡—通知客房部到客一建立客账,只是告诉员工自己要干什么,那么怎么干、干到什么程度也要有详细标准,如要面带微笑对客服务,客人到前台后应马上提供服务,根据客人身份、特点等推荐客房,对客房的状况、设施和价格要了如指掌,推销时可使用从高价开始推销,协助客人填写入住登记表时要尽量快捷。要把便捷留给客人,每位客人的等待时间控制在1O分钟之内等方面都作出详细的规定,因为加大顾客在前台的等候成本,可能最终会失去顾客,一旦员工知道了要做什么、怎么去做,他们就知道自己表现的好坏,就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高,再加上有了要实现的目标,都将激发员工独立、出色的工作,而出色的工作就意味着更高的生产力、更好的对客服务、更大的销售额、更高的利润,从而形成良性循环。 (转载自中国科教评价网www.nseac.com )
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准,以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分,因此评定表格的设计必须客观、准确,不易产生歧义,并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础,将员工表现界定出三种层次:乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次,分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据,如表现优秀的加6,良好的加4%为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提,多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性,减小偏差。
2.改变薪酬结构。合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子,良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性,又能保证酒店内部的相对公平性,在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。
我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”,这样的结构显然很难激励员工。笔者建议可以适当拉大可变薪酬(绩效薪酬)的比例,岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例至少可以调整到60%比40%,如果绩效评估体系完善,则可以是50%比50%甚至以上,兼顾保障性和激励性。
由于酒店岗位等级众多,由等级形成的薪酬水平差异较大,员工过于关注职位的晋升,就会给工作表现带来影响。针对这一问题,酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式,它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将企业原来十几甚至2O~3O个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别,宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构,而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100%到300%。根据酒店企业的特点,可适当拉大薪酬带,使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬,而酒店企业往往论资排辈现象较多,很容易挫伤员工的积极性,拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。