浅议煤炭企业内部控制(2)

(四) 法人层次过多，职责不清

一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其所承担的特定职责。在煤炭系统内部，从集团总公司到最基层的企业，有的多达五六个层次，这样谁都可以管，谁都又可以不管，出了问题以后常常是互相推卸责任，互相指责，最终不了了之，无法追究责任。由于层次过多，跨度太大，所以容易失控，使大量的投资资金难以控制，给国有资产造成损失。

三、完善煤炭企业内部控制的对策

煤炭企业内部控制的完善是一个系统工程，需要各方面积极努力，一方面要完善企业的控制环境提高全体员工的控制意识，另一方面要从企业内部控制的过程出发，进行全面的风险评估、设立良好的控制活动、加强企业内部监督、建立统一的资讯系统。

(一)完善企业的控制环境

完善煤炭企业内部控制环境的建设，首先要加强煤炭企业负责人的自觉控制意识。企业内部控制成败取决于企业员工的控制意识和行为，而企业负责人内部控制的自觉意识和行为又是关键。从理论上讲，内部控制本身也有局限性，其中主要是企业最高领导人控制的随意性或相互串通，搞内部人控制。因此，提高煤炭企业负责人自觉执行内部控制的意识显得尤为重要。

(二)进行全面的风险评估

煤炭企业的风险管理就是按企业既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，并采取恰当的方法降低风险。首先煤炭企业的风险管理要以预防为主煤炭行业属于高危行业，在安全生产方面受到多种危险因素的威胁，轻则造成人员伤害、流血牺牲，重则可能矿毁人亡，造成巨大损失。所以要认真开展全员危险源的辨识，按职业安全健康体系的要求，程序化、制度化、规范化持续进行；其次煤炭行业同时也属于集中度低、市场竞争激烈的行业，企业内不同层面都会遭遇风险。风险影响着每个企业生存和发展的能力，一也影响其在产业内的竞争力及在市场上的声誉和形象，其内部控制的执行也不可能脱离其赖以存在的环境及企业内外部各种风险因素。因此，企业必须要建立正常的“SWOT”分析评估制度，寻找自己生存发展的机遇；最后要善于转嫁风险，如购买保险等。风险分析不仅要贯彻在企业战略目标的制定过程中，而且要体现在日常内部控制过程中。特别是企业内外部环境发生变化时更要加强风险评估，提出应对措施。

(三)设立良好的控制活动

煤炭企业的内部控制，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。面的控制与点的控制要有机结合，才能发挥良好的效益。在实施煤炭企业内部控制时如何找到控制点，通过点的控制起到牵一发而动全身的作用是需要认真对待的问题。煤炭企业内部控制的点应该设在三个位置上：一是资金。对企业资金的筹集、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外循环；二是成本费用。对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为；三是权力使用。对企业各经营环节、经济活动操作者的权力实施有一效监控，防止权力乱用，造成经济损失。

(四)加强企业的内部监督

煤炭企业内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其它环节的主要力量。在煤炭企业内部控制的监督过程中，内部审计发挥着越来越重要的作用，内部审计通过监督控制环境和控制程序的有效性，监督煤炭企业的内部控制是否被执行并及时反馈有关执行结果的资讯，帮助企业更有效地实现预期控制目标。同时，在监控过程中，内部审计可以促进控制环境的建立、为改进控制制度提供建设性建议，为组织成功的达到所需要的内部控制水平服务。

(五) 建立统一的管理资讯系统

一个良好的资讯系统应有助于提高煤炭企业内部控制的效率和效果，具体讲，应有助于控制标准的建立和修正、控制活动成效的评定、控制报告的拟定和以及改进建议的及时传达。煤炭应按控制系统的需要识别使用者的资讯需要，在此基础上收集、加工和处理资讯，并将这些资讯及时、准确和经济地传递(包括向下的、向上的和横向的沟通传递)给企业内的相关人员，使他们能够顺利履行其职责。安全监控信息系统是煤矿安全生产的重要保障。因此，企业要加强管理信息化的体系建设。