德鲁克论管理的新范式(3)

2013-11-03 01:01

导读：总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应该有一种正确的组织结构”的假设是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而

　　总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应该有一种正确的组织结构”的假设是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。“适合任务的组织”是管理的第二个新范式。
　　(3)有一种管理员工的正确方式。
　　“有一种，或至少应有一种正确的管理员工的方法”，这一关于员工及其管理的假设，在传统的基本假设（尽管大多数是潜意识地）中最为根深蒂固，也最与事实格格不入的了。人们引用麦格里戈的《企业的人性面》一书中，管理在“Z理论与Y理论”中选择其一的主张，而推崇Y理论。德鲁克原来也大致如此主张。但几年后，经马斯洛指出其错误，自称立即改变信仰，不再认为“员工的管理只有一种正确的方式”了。
　　这个旧假设还奠定了组织中关于员工管理的其它假设的基础。它们有：在组织中工作的人就是组织的员工，他们全日制工作，生计与事业完全依赖于组织；这些员工是下属，大多数只能听命行事。这些假设在80年前最初提出时是符合现实情况的，如今则不然。在组织中工作的人员也许多数还是雇员，但越来越多的人已不再是雇员，更不是全职员工了。不少是临时工，是兼职，而越来越多的人，特别是富有知识的员工，成了契约工作者，在特定的合同期限内工作。即使是全职工作的员工，完全听命行事的也越来越少，他们越来越是知识工作者，是伙伴，因为他们比老板更了解自己的工作。在过去，老板往往是从基层做起的，他懂得下层工作的细节，现在不可能了，比如说，负责营销的副总裁，可能从销售系统一路提升上来的，他对销售很内行，但对市场调研、价格、包装、服务、市场预测可能知之甚少。他不能告诉营销部门的专家（他的下属）应做什么和怎样做，但可能为他们对公司营销绩效的贡献负责。当然这些同行是下属，在聘用或解聘、升迁、评估等方面取决于上级，但上级工作的履行有赖于所谓下属负起责任来，使上级了解其在相关领域（如市场调研）能做什么、应该怎样做和结果如何。反过来，下属则有赖于上级指明方向，告诉他们成绩如何。

（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理）

　　这不是传统上下级之间的关系，相反，把它比喻为交响乐团指挥与演奏家之间的关系要贴切得多。总之，要把越来越多的全职员工当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪员工从工作中获取更多的满足感，他们需要知道组织的使命并服务于它，他们需要持续的培训，他们需要看到成果，他们尤其需要挑战。
　　这里的涵义是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同时期也要求不同的管理方式，员工越来越应作为“伙伴”来进行管理了，不能使唤而是要说服。管理工作越来越象推销，推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效是什么。这不是Z理论、Y理论或任何其它特定的管理员工的理论所能说明的。
　　然后，德鲁克指出，“可能我们将必须重新界定全部任务”，它可能不是“管理员工的工作”。理论与实践的出发点可能必须是“绩效管理”。出发点可能是成果的某种界定，正如交响乐指挥与足球教练的出发点是乐谱与得分。
　　既然知识工作者生产率可能成为对员工管理的中心，对组织中的员工及其工作的新假设应是：“人们并不‘管理’人，他们的任务是引导人，而目标是使每个人的特定长处与知识富有生产性。”