“马太效应”与中小企业员工培训(1)(3)
2015-07-10 01:05
导读：海尔团体在进行技能培训时重点通过案例、到现场进行的“即时培训”模式进行。具体说，是捉住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），针
海尔团体在进行技能培训时重点通过案例、到现场进行的“即时培训”模式进行。具体说，是捉住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），针对案例中反映出的题目或模式，利用当日放工后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，以同一员工的动作、技能、观念，然后利用现场看样板的形式在区域内进行培训学习；经过提炼以后，在团体内部的报纸《海尔人》上公然发表，进行讨论，形成共叫。运用这种方式，员工能从案例中学到分析题目、解决题目的思路及观念，进步员工的技能。现在这种培训方式已在团体内全面实施。对于治理职员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并且将培训的治理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、逐日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。同时，海尔团体还创造性推出个人生涯培训。海尔自创业以来一直将培训工作放在首位，上至团体高层领导，下至车间一线操纵工人，团体根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
假如要进一步落实的话，技能的培训还应结合职位能力培训进行。员工能否胜任自己的工作岗位，有赖于企业的支持，也就是说企业要对员工进行有目的的职位培训。在麦当劳，无论职位高低，给员工的练习永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的练习课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上往越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——假如员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上往又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，由于麦当劳是连锁经营。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）
这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部分经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳以为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置，让员工看到发展的远景。
然而，回根结底，中小企业员工培训要取得成效，真正达到员工与企业的双赢局面，必须重点把握以下原则。
第一，系统性:根据企业现状及发展目标，系统制定各部分、岗位的培训发展计划。
第二，前瞻性:企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。
第三，针对性:要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。
中小企业在资源有限的情况下，要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我进步的能力，通过员工自身价值的提升，以促使人力资源增值，从而终极实现中小企业的持续良性发展。
参考文献:
[1]成栋:中小企业治理实务与案例[M].北京:中信出版社，2001
[2]伍茂国:赞美的气力——人际传播与企业治理新视点[M].北京：中国纺织出版社，2006
[3][美]鲍勃·纳尔逊:1001种奖励员工的方法[M].朱和中译,北京：中信出版社，2005
