论绩效评估和绩效治理(1)(2)
2015-08-10 01:44
导读：绩效计划经常是员工和经理开始绩效治理过程的出发点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项
绩效计划经常是员工和经理开始绩效治理过程的出发点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体 内容 ，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。 绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列题目： 员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 假如一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？ 员工完成任务时有哪些权利？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部分和公司有什么影响？ 员工为什么要从事他做的那份工作？ 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 经理和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要 学习 新技能以确保完成任务？ 持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到 影响 绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。 持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现 题目 ，或及时处理出现的题目，修订工作职责，由于这些题目在很多工作单位都会发生。 常用的 方法 ： 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 每位员工定期进行简短的书面报告； 非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）； 当出现题目时，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效评价 假如你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和 分析 题目，那么你就是在浪费时间。 绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决题目的机会。
绩效的诊断和辅导 假如发现了某种题目，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部分没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？ 例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必须的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，题目分析非常重要，而且它应该渗透到绩效治理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是： 绩效治理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效治理的全部环节，而不是其中的一部分。
绩效评估与 发展 绩效评估的意义 传统绩效评估的意义，只是被动的往评估员工过往的表现，因此经常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失往了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期看，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效治理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标治理、职业生涯规划等。 因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进治理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。
绩效评估与发展的规划 一、 目标制定 如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确回属到各部分，各部分目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。 由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。 二、成果评估 在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的 参考 依据。 三、发展阶段 经过目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估 目前 员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及 教育 练习计划。惟有使员工能在组织内获得充分的 学习 与发展，组织才能有永续发展的远景。
