煤炭企业人力资源管理研究述评(2)
2015-11-15 01:00
导读：同时，有些学者针对核心人才、战略人才提出了不同的分配制度。汪海英等（2007）指出可以在专业技术人员中实行科研成果利润比例提成、节约成本奖励
同时，有些学者针对核心人才、战略人才提出了不同的分配制度。汪海英等（2007）指出可以在专业技术人员中实行科研成果利润比例提成、节约成本奖励等措施。程东全（2004）认为，对核心人才支付有竞争力的个性化薪酬，对战略人才执行灵活的弹性工作制度和多元化的价值分配形式。张永伟（2007）强调对具有突出贡献的专业技术人员实行项目成果奖、科技创新奖、新增利润提成、股份期权等分配办法。
实践中，绝大多数煤炭企业实行的是基本稳定的薪酬体系，普遍以工龄或行政级别决定薪酬，对核心人才尤其缺乏激励性。而任何企业的发展依靠的恰恰是人才，煤炭企业也不例外，因此如何有效利用薪酬的应有功能，就成为煤炭企业进一步发展面临的重要问题。 （二）绩效管理
绩效管理是企业通过业绩计划、业绩考察、业绩评价、业绩反馈、业绩改进的一系列过程，对员工的业绩进行管理的系统。在煤炭企业中，建立完整的绩效管理体系远比简单的绩效考核更重要。
冯乃秋（2002）定义绩效考评就是对员工在某一时间段内履行职责、完成任务的数量、质量及效率情况进行综合评价。祁中华等（2007）提出一致性、可控性、激励性的考评制度，并特别指出对结果与态度的考评要“粗细结合”。如李燕（2004）认为要根据员工的素质、智能、工作实绩进行综合分析。关于考核内容，许红军等（2005）把它分为量化指标、评议指标、综合指标三部分，不同的高层管理人员，其
评价指标的权重也是不同的。他主张采用操作岗位考核及管技岗位考核的考核方式。
从文献及管理实践来看，煤炭企业以绩效考核代替了绩效管理，忽略了考核前后的其他步骤，割裂了绩效管理作为一个系统的整体功能。特别是忽视了业绩反馈、业绩改进的作用，进而影响了绩效管理的良性循环。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） （三）培训管理
为了使员工能够达到某个岗位的工作标准，企业会有计划、有组织地对员工进行培养和训练，以改变员工的工作知识、工作技能、工作态度、工作方法。煤炭企业的现状是，一方面员工受教育程度普遍较低；另一方面一线生产条件的特殊性使得相应的技术培训、安全培训必不可少。
翟建廷（2004），张俊明（2004）具体谈到对高级管理人员进行
工商管理知识培训；中层和一般管理人员接受本专业及相关专业的知识更新、工作技巧和方法的提高培训；实际操作人员加强职业道德和劳动技能培训。李燕（2004）有类似的看法，强调培训分为高级管理人员培训、一般管理人员培训、员工岗位技能培训、技术业务人员创新能力培训。张俊明（2004）从员工层次、企业层次、战略层次做出了培训需求分析。杨建伟等（2005），汪海英等（2007）就培训的内容及形式做出了论述，他们认为，在培训内容上减少学历学习，倾向于专业技术学习；在培训形式上，选择在职培训、进修、委托培养等形式。对此，祁中华等（2007），张伟南等（2007）提出了理论培训、职务轮换、提升、设立副职、研讨会、
辅导等培训方法。也有文章提出，既要学历教育又要能力培养。颜景桂（2006）针对在岗职工提出以岗位技能和操作手段为重点的技术性培训；对需晋升的职工进行相应技术能力的晋升训练；对一般管理者的岗位技能、相关专业知识的培训；对高层管理者的知识面、交往能力、思维能力、宏观指导能力的培训。
实际上，煤炭企业多以技术培训、安全培训等为培训的基本内容，缺少长远的规划，这不利于企业的持续发展。
（科教作文网http://zw.nseAc.com）
煤炭企业人力资源管理研究展望
目前，对于煤炭企业人力资源管理的研究，宏观层面上集中表现在煤炭企业人力资源管理发展趋势的研究；微观层面上比较成型的研究是薪酬、绩效、培训等几个方面。
针对煤炭企业人力资源管理，还可以进一步深入研究的内容有：培训的流程分析。实际上，煤炭企业人力资源的管理共性较为明显，尤其是培训的设计、需求分析等方法易于复制，所以相应的推广、借鉴大有前景；员工的职业生涯管理。要想从根本上解决煤炭企业人力资源管理中人员的使用、激励等常见的问题，职业生涯管理的应用可以发挥重要作用；构建符合煤炭企业特点的企业文化。企业文化是企业价值观、企业精神的直接反映。每个企业都需要属于自己的企业文化，发挥企业文化的整合、导向功能。
