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下放决策权(1)(2)

2015-12-07 01:03

　　1、不是一切，也不是一无所有 假如错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，假如一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地具体审查，并请资深人士帮助加以改进。

　　2、你放手的决策需要能带来不同之处，假如你答应员工往定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。

　　3、你需要帮助员工们改进决策，就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做治理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。

　　我能把我的所知传授给员工吗？

　　很自然的，假如你的知识不能传授给别人，就会使你深信没人能把你做的事做得比你更好。在某种程度上，这是对的。除非你的员工了解贸易环境，拥有实际操纵经验，并把它们运用决策制定中，他们是不可能像你那样精明的。这是你按部就班的原因，但不是不下放权力的理由。

　　怎样下放决策权

　　一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。比如，“好，现在是你的了”，即使是最简单的决定也不要往影响员工的决策。

　　首先，假如某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息，顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。不要跳过这些步骤，这样可以帮助那些没有真正了解业务的人了解业务，从而参与到决策的制定中来。完成如上步骤之后，你可以运用表5-1所示过程实施决策制定的过程：

　　表5-1下放决策权的方式

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　　步 骤 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　要 点

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　　1、确认决策或决策的类型　　 ·分类（你将有责任在确定的期限内提供成
品，并从股东那里获得投进 ）

　　　相应的股东的　　·确定你将在哪里参与（在预备往营销时， 我喜欢最后进行）

　　2、教会“为什么” 　　　　　·错误带来的后果

　　　　　　　　　　　　　　　　·前后关系

　　　　　　　　　　　　　　　　·政治策略

　　　　　　　　　　　　　　　　·市场的压力

　　3、确定权力界限 　　　　　　·支出不得超过*美元；副总裁不得不同意； 须在某个期限内交货

　　4、化繁为简，并确定评价　　 ·夸大简单（产品要反映股东的意见或说明 的标准 为什么不采纳股东的意见）

　　5、确定定期交流的时间 　　　·我们一个星期见一次面，只为交流最新的 信息，而不是为了做决策。

　　6、建立员工的行为评价 　　　·这并不一定是典型的领导对下属的评价， 也可能是同事之间的评价

　　　　　　　　　　　　　　　　·另外，这种评价应不拘泥于你对工作的看 法，而应扩展至对组织目标和价值的评价

　　固然这种方式看起来有点呆板，但假如你这样做会使你减少误解。例如，在一个计划的某个特定点上，假如你说：“你能决定那件事”，你的员工不会明白是“你只能在这个特殊场合做决定”呢，还是“你永远都能决定那件事”。毋需说，假如你深思熟虑，情况将不会这样。

正规一点的另外好处是在讨论和估量反馈的过程中夸大了分享决策的确使组织员工更有责任感，精神更振奋了。这是一个值得传播的消息，事实上，你可能想用下述的话题与员工们讨论哪些权力要下放，而哪些又不要下放。

（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）

　　控制风险

　　当你考虑到你下放决策权后会产生的一切可能时，你也很多少会感到有点心悸，员工们可能会把有限的资源消耗在微不足道的事情上，毁在不切实际的空想上。当人们把握更大的权力和行动自由时，出错误的危险确实会增加。当事情有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时候是治理者的错误，我们似乎没有灌输一种对员工有益的思考决策的方式。