优秀人事经理的四种素质(1)(2)
2016-01-22 01:13
导读：善用控制是保障 人力资源部作为行政机构，其鲜明特征就是服务职能与治理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而
善用控制是保障 人力资源部作为行政机构，其鲜明特征就是服务职能与治理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而治理却永远是以“权力” 作为后盾的，尤其是在治理过程中必须采用“控制”这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制 企业 中偏离组织目标的行为。曾有一位人力资源经理表示：老总在给新进员工定工资时总是十分随意，同一层次职位不同的职员工资甚至相差3—5倍。当问及总经理为什么要这样做时，他说：由于老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限。 这应该怨谁呢？人力资源部有义务为公司提供这样一个等级和界限。不少困惑都是自己给自己设的陷阱。 人力资源经理要面对的类似事情还有： ◆生产部为什么需要那么多员工？有没有 企业 年度产量目标下的职员编制计划P ◆销售部为什么有那么高的人力本钱？有没有制定各部分人力本钱的考核指标？ ◆为什么做多做好不如做少错少？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施等。 故此，人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监视执行完整的。 科学 的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时，运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力 影响 ”。
完美咨询得以升华 人力资源经理在组织中获得“最高地位和最大影响”，同时又能赢得老板和员工尊重的途径莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色了。当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是聪明！而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“领导”时，原来所抱怨的 “权力”、“地位”和“重要程度” 自然 不再需要刻意地往追求了。 某电器公司人力资源总监有这样一段故事： 根据市场急速扩展的需要，公司指示两个月后的产销量要增加到现在的两倍，于是他主动会同制造部与 产业 工程部经理通过对厂房、设备、仓库和运输等生产资源进行整合后核算得出：三个制造部的总人数必须由1200人增加到2000人。 继而又考虑到一下子招收这么多新进员工可能会影响整个出贷计划和质量要求，这位人力资源总监便又同三个制造部和产业工程部经理商量，最后做出人事调整（见下表）。 这样就可以确保超过总人数半数的制造一部不会由于新手太多而严重影响产量和质量，制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。当然。他还费了相当多的口舌来说服制造二部和制造三部的经理，由于这确实增加了该部分承担的风险，但这么做确实能降低整个公司的风险，保住了大局。
人力资源经理要面对的类似事情还有： ◆从各种渠道吸收新的经营理念、科学的治理 方法 ，主动将之与总经理等人交流，并为其他治理职员提供培训。 ◆当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源 分析 报告，并制定职员增加或削减的人力本钱预算与实施计划。 ◆当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的
辅导，从而缔造一个融洽的人际环境等。 至此，将人力资源治理的专业知识与个人的人格、聪明相结合，完美地进进公司高层次高质量的治理，既将工作演绎得更富有意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。 将一复杂的 题目 细化。并制定逐步实现的目标，世事不过如此！ 假如每位人力资源经理能够首先检讨一下自己的专业素养是否足以达到赢得别人的认同，然后调整心态，往除一点浮躁，运用人格和聪明将专业素养发挥出来，那么，从适应组织环境开始，逐个阶层地向上攀登，我们相信，不但能够得到老板的重视，还能改变于己不利的环境。
