论供应链的精益管理(2)
2016-05-12 01:12
导读：3 高效的看板管理 长安铃木在内部实行看板管理，每个工作车间内的每一个过道中，都有电子看板显示工作的进度；在每一个厂房内部，都有各种类型黑板
3 高效的看板管理
长安铃木在内部实行看板管理，每个工作车间内的每一个过道中，都有电子看板显示工作的进度；在每一个厂房内部，都有各种类型黑板显示工作的标准要求；尤其是对易损的特别小的零部件和标准零件，当零件使用完毕之后，由工作人员送到指定的地点，供货商根据空看板的多少及时补进存货，使这种零部件的使用能够维持2-3天即可。
作为一种“目视管理”的改善工具，看板管理在保证生产企业信息传递通畅化、生产平准化和建立团队协作精神方面具有巨大的推动作用。
4 建立与供应商、分销商之间良好的伙伴关系
长安铃木与其供应商之间建立了长期的合作伙伴关系，在保证准时制交货和产品质量的前提下，一般不轻易更换供应商。由于采用精益生产，送货必须频繁、提前期比较短、要及时到货并保证质量，因此，供应商的工作质量直接影响着长安铃木的精益生产的质量和进度。作为一个团体，作为一个价值链，长安铃木与他们谋求共同的发展和进步。将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，以顾客需求为导向，通过各节点企业的配合与合作，实现从原材料采购到生产制造再到产品销售，即产品生产、流通的整个过程的精益化管理，运用精益思想将供应商、制造商、分销商以及客户有机地整合并形成利益共同体，实现供应链整体效益最优。这就要求企业不仅与供应商，还要与分销商形成战略伙伴关系，追求整个集体的价值最大化，实现共同成长的预定目标。 5 柔性劳动力
高素质的员工队伍是长安铃木持续快速发展的重要原因。长安铃木现有职工1200人左右，公司85%以上的员工到日本进行了3-6个月的研修
培训，这个比例在国内汽车生产企业中是绝无仅有的。长安铃木的大部分职工属于柔性劳动力，至少可以从事2个不同工种的劳动。当出现生产瓶颈的时候，可以不需要求助于库存缓冲直接在工作站之间调配员工以解决瓶颈均衡流程，完成既定的工作任务。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）
6 完善的销售和服务体系
早在1996年8月19日，“四位一体”标准店（整车销售、备件供应、维修服务和信息反馈）——长安铃木南坪销售中心投入运行，这尚属国内比较早的“四位一体”标准店。在营销环节上，长安铃木公司花大力气进行市场建设，积极推行发达国家流行的营销代理制和品牌专卖制，实行四位一体，在全国逐步建立起了适应汽车规模经济发展需要的多元化销售服务体系。目前公司的销售和服务网络遍布全国210个大、中城市，建成代理店380余家，授权、指定维修站420余家。2005年2月，长安铃木客户关系管理中心成立，专线接听用户咨询、投诉和求助，24小时人工服务，同时进行用户回访，倾听用户意见和建议。
分销渠道和售后服务作为供应链里直接与客户接触的终端对于顾客有很大的影响力。由于发展一个新客户所需要的资源是维系一个旧客户的3倍，因此，售后服务是降低成本、提高顾客满意度和重复购买率的关键所在。
随着企业内部和外部经营环境的变革和由此导致的企业竞争规则的根本性转变，精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益制造和供应链管理的有效整合正成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。企业在实行精益生产的同时，要建立共享的信息资源平台、实行拉动式准时化生产、进行高效的看板管理、与供应商和分销商建立良好伙伴关系、培养柔性劳动力以及建立完善的销售和服务体系。一个企业要想获得成功，不仅要找到自身的核心竞争力，还要建立起精益供应链，并加以持续的改进与完善。
参考文献
［1］@杰弗里 P 温瑟尔著.精益供应链管理［M］.大连：
东北财经大学出版社，2005.
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） ［2］@任建标.生产与运作管理［M］.北京：电子工业大学出版社，2006.
