项目经理治理探索(2)
2016-06-30 01:04
导读：此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部分的员工治理制度和业务有关的质量控制与保证制度等等。 4.用人。用人是一个宏观的治理概念，用人当与不
此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部分的员工治理制度和业务有关的质量控制与保证制度等等。
4.用人。用人是一个宏观的治理概念，用人当与不当直接影响了治理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部分经理及员工的工作分配均是用人。
项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。
总结以上几个方面，项目经理部在运作过程中，只要严格按制度办事，按上述各方面进行治理，当不至于“后院起火”。也就为经理部各项工作的开展预备了良好的内部环境。 二、项目经理部对施工队的治理
对施工队的治理是项目经理部的一项主要而又重要的工作，对外是一家，对内又有甲乙方之分，为确定各自的权利和义务，应以合同明确双方的关系并严格执行。由于这种关系，对于施工队，项目经理部应采取“一管二帮”的原则，要治理好它，同时又要帮助它。
从治理的角度来分，对施工队的治理大致分为如下四方面：工程策划，现场协调，技术质量治理和经济治理。
1.工程策划。每期（个）工程，甚至单项工程施工前，均应做工程策划，工程策划包括工程发起、工程量估算、施工用水、用电量估算、施工平面布置、施工进度计划、完工后的“工完场清”等内容。一个好的工程策划往往是该工程顺利进行直至完工的基础和条件。
2.现场协调。不论是总包还是分包，都存在现场协调题目。对于属下各施工队间因场地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻烦应及时协调，以便地使施工顺利进行。
3.技术质量治理。对施工队的技术治理亦应遵循“一管二帮”的原则。应发挥经理部治理职员的技术上风，帮助施工队熟悉图纸，了解和把握现场技术。对于现场施工质量，一定从严格治理，从产质检和质监。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） 4.经济治理。效益是任何项目治理的终极目的，经济治理是效益的保证。任何项目经理部业务分为两大块，一块为现场业务，一块为经济治理，可见经济治理的重要性。
经济治理首先应从工程预算和合同开始，在经营过程中严格执行合同条款。项目经理部的经济关系应站准自己的位置，以乙方地位对建设单位，以甲方身份对施工队。严禁施工队与建设单位发生任何经济往来。
以上是从治理的角度论述的对施工队各方面的治理。从施工队的性质来看，又可以分为三种施工队，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。对于不同性质的施工队应采取侧重点不同的治理方式。不论是选用何种施工队，项目经理部均应在工程量和用度方面和施工队明确，最好是签订合同或协议，以利于治理。
三、结束语
本文从项目经理部的工作内容方面对其治理工作进行了粗浅的探索，对于项目经理部的治理，还可以从其工作时序上如筹建、运作、扫尾等方面进行分析。但目的应是一致的，就是如何做好项目经理部的治理。
参考文献：
[1][英]F·哈里斯、R·麦卡费费著，吴天明、卢有杰等译.现代工程建设治理.
清华大学出版社.
[2]梁鉴，王世文.水利电力土木建筑工程招标承包经营治理.水利电力出版社.
[3]吴之明，王克明.国际工程承包和建设项目治理.清华大学出版社.
