在爱立信接受培训(2)
2016-07-13 01:21
导读：培训只是一种手段 爱立信中国公司有一套严格的人员招聘和考评体系。在招聘时，明确招聘人员种类，每个职位都有明确的目标；业绩评估时，内部采用
培训只是一种手段 爱立信中国公司有一套严格的人员招聘和考评体系。在招聘时，明确招聘人员种类，每个职位都有明确的目标；业绩评估时，内部采用5%的末位淘汰制；从而整体保障员工培训质量，压缩培训成本。在轻松的工作氛围中，需要特别自立的员工。有时，激励与惰性并存，在轻松的氛围中，爱立信不允许内部员工存在更多的惰性，工作动机的缘由或是业绩水平的考评不合格者，培训将不再灵验。 当然，内部实施脉络式的人员管理模式，可以保障人力资源职能与业务运营最大限度的效率提高。除了人力资源总部，爱立信在中国的10家合资公司，人力资源部门之间并没有直接捆绑，用人力资源网络作为保障。每季都召集会议，谈及公司最焦点的问题，保证内部沟通有效性。人力资源不能游离于业务之外，在明确核心业务增长目标后，才能产生工作推动力，培训才能充分施展其发展空间。 在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活，通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同卡通版本的故事向员工传达，收到了很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于正式的培训，这些熏陶给我的启发，也是不能恒量的。”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在“to be a leader”课程后，进行综合测试，决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。 据透露，爱立信中国公司的各部门培训费用在年度预算的3%左右，对于爱立信中国学院的课程，各部门分别支付费用，以保障爱立信中国学院发展，并对开拓中国通信市场提供更多支持；而内部沟通部则获得公司全体费用支持。目前，两方面预算均处于增长之势，以保障中国市场在爱立信整体战略中的领先地位。 而与此同时，爱立信也在丰富培训机制。1997年至今，在多家高校设立奖学金，建立基地，增加了人才吸引力。爱立信中国研究院已成立，将更加拓展爱立信培训理念。
