敏捷供应链下的物流运作(2)
2016-09-15 01:09
导读：二、敏捷物流——支撑敏捷供应链运作的重要基础 敏捷物流使供应链的敏捷化运作目标不再遥不可及。事实上，许多供应链从最上游的供应商到最终的消
二、敏捷物流——支撑敏捷供应链运作的重要基础 敏捷物流使供应链的敏捷化运作目标不再遥不可及。事实上，许多供应链从最上游的供应商到最终的消费者往往会在空间地域上达数千公里甚至扩展到全球范围之内，但却依然能保持较高的敏捷性和灵活性。比如沃尔玛公司的全球连锁分销体系、戴尔公司的快速反应网络等等。这是什么原因呢？答案在于：这些供应链都无一例外的拥有一套快速反应的敏捷物流体系。 物流为什么要保持敏捷性呢？对供应链来说，敏捷物流不仅意味着物流反应速度的提高和物流时间的缩短，还意味着用较少的投入获得更多的产出。时间是实施敏捷物流最大的助推器，同时也是其头号敌人。敏捷的物流反应体系即意味着物流时间的大幅缩短，在企业竞争日益以速度取胜的今天，对供应链管理而言，保持物流反应的敏捷性对整个供应链获取竞争优势是十分重要的。它将大大提高企业的客户满意度和对客户定单的反应度。在敏捷物流管理中，企业不仅要针对客户需求的变动及时做出快速反应，如对存货数量的调整、对客户订单的修改、对配送车辆的重新调度等，而且要尽量缩短货物的交货时间。现在，消费者和企业对物流服务的期望值已越来越高，都要求尽可能地缩短物流时间，提高物流服务水平。 那么，在敏捷供应链上，企业如何进行敏捷物流管理呢？首先，企业必须保持整个供应链的物流运作可视化，这是实施敏捷物流的基本要求。所谓物流运作可视化，也就是要让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施、以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。例如，存货数量还有多少，存放地点在哪里？哪里需要存货供应？哪些客户的订单必须马上履行？需要采购哪些货物？订货是否能与销售和库存补充计划保持一致性？ 时间就是速度，就是效率。以缩短物流时间作为敏捷物流管理的突破口，这是实施敏捷物流的根本要求。对企业来说，缩短物流时间也就是提高物流反应速度，包括提高订单履行的速度，库存周转的速度，销货回款的速度，订购货物的速度及产品交付给最终消费者的速度等等。但对过长的供应链而言，过长的链条往往意味着较远的距离和时间的延迟，而距离和时间无疑是企业实施敏捷物流的最大障碍。为了解决诸如安全、远距离运输和以及由此而产生的时间延迟等，企业需要采取一些相应的技术和对策以扫除敏捷物流的诸多障碍因素。 1.信息技术的广泛。在敏捷供应链上，物流运作可视化对其敏捷性是异常重要的。企业要想保持物流运作的可视化，前提条件是企业的信息管理系统能够有效支持其物流作业和配套管理，企业的管理者通过信息系统就可以及时、准确地获取、查询、处理相关的物流信息，例如客户的订单情况、企业的库存变动情况、车辆的调度使用状况等等。在很大程度上，邮件、传真和电话呼叫等仅仅是企业之间进行沟通、交易的一些应急措施，并不能始终保持供应链运作的可视化。因此，最大化地利用物流信息处理与应用技术，已成为许多企业保持物流运作在供应链上可视化、快速化、系统化的重要手段。“零售之王” 沃尔玛通过采用全球定位技术，确保了所有供应链合作伙伴实时共享物流关键信息，为降低配送成本提供了重要的技术支持。 在供应链敏捷化运作中，信息技术的应用是必不可少的。利用信息技术在信息的收集、处理与传递的优势，保持企业与多个供应商、多客户在各种订单处理等方面的可视化是十分重要的。例如，由于客户需求的变动和库存的增减，企业有时候需要对一些订单进行及时修改，以便在客户反应上保持较高的敏捷度。在这种情况下，采用电子邮件和传真等方式经常不能有效地解决问题，这时候就需要充分发挥信息技术的优势。 为了使企业与全球供应链上的合作伙伴保持紧密的协作，基于互联网的信息管理系统为供应链上的所有节点企业提供了一个廉价而高效的途径。相比企业的内部系统，互联网不仅便宜，而且拥有更多的用户群。这也正是互联网吸引许多供应链运作企业的魅力所在。 当然，信息技术也并非全部的答案，它仅仅是解决上述问题的一个有效手段之一。技术仅仅是企业经营取得成功的三大要素之一。运营和人才则是另外两大要素。一些企业曾错误地认为，信息系统将解决物流运营中的所有问题，但一旦问题无法解决时，就会对信息系统感到极度的失望。其实，有些技术问题与企业的运营和人才的使用也息息相关，大多数问题产生的原因便在于信息技术的实施抛开了企业的人才基础和实际的业务流程，结果事倍功半。 2.友好合作关系的建立。在企业竞争已日益转变为供应链竞争的今天，友好合作为企业谋求“双赢”提供了一种捷径，也为消除敏捷物流的实施障碍提供了可行的途径。 这里所说的合作应是企业之间长期的战略合作，目标是满足供应链上参与企业进行复杂、敏捷物流运作的需要。因此，真正意义上的合作应是供应链上的企业通过紧密协作，实行信息共享与交换，共同管理订单（包括企业的采购订单和客户订单），以及进行共同配送等等。企业通过实施合作战略，不仅可以得到供应链上其它企业的帮助，而且还可以充分利用供应链上的所有资源，提高整个供应链的物流竞争力。 然而，友好合作关系的建立与维持并非易事。由于企业之间往往在关键信息共享上缺乏足够的信赖，以及双方（特别是卖方与买方）或多方合作角色的不同，真正意义上的战略合作往往难以实现。事实上，即使没有上述因素，一个企业也很难与供应链上的所有企业进行物流合作。但还是有一些关键的有助于供应链上的企业实现其合作目标。 对企业合作双方或多方来说，最重要也最棘手的要数合作计划的具体实施。合作企业要从关键信息的共享开始，包括需求的预测信息、库存水平信息、订单信息、产品排产计划等。对合作企业而言，只有在实现这些关键信息共享的基础上，企业才能更好地把握整个供应链上的物流现状，也才能及时发现和解决潜在的问题。通过企业间的友好合作，可以大大减少供应链的不确定性。在供应链上，不确定性往往会导致库存的增加，因为库存存在的意义就在于作为一个缓冲器，以备企业销售的不虞之需。所以，减少了供应链的不缺定性也就意味着找到了减少库存的钥匙。 企业合作要集中在供应链的运作上，特别是对供应链上运转货物的管理，包括对采购订单的管理、对供应商的管理、以及对采购货物的运输管理。尽管它只是供应链上物流管理的一部分，但也着供应链的整个库存水平，对成功实施敏捷物流和企业合作都是不小的挑战。立足于供应链运作计划实施的合作更有利于企业认清形势，并适时做出相应调整。 3.外包策略的运用。敏捷供应链上的企业还可以通过物流外包策略，即将全部或部分物流业务外包给企业外部的物流服务商，通过利用其先进的信息技术和管理技术来实现敏捷物流管理的目标。传统的物流外包一般是利用第三方物流公司的优势来实现物流效率化。但如果第三方物流公司缺乏供应链运作的大局观，就会制约企业物流服务潜能的充分发挥，许多商业机会和合作机会也会因此而流失。但第三方物流的固有缺点也引发了第四方物流的诞生。第四方物流服务商通过提供核心信息技术，应用先进的物流管理技巧，并通过整合其它一些物流服务商的资源，可以真正达到用敏捷物流来提升供应链核心竞争力的目标。
