大规模定制成本链管理系统(3)
2016-11-21 01:06
导读：（2）大规模定制成本链系统的对象。链管理通过对链重点成本构成环节的管理来使链精益，在不降低链的特性的前提下，减轻链的重量，提高链的价值。
（2）大规模定制成本链系统的对象。链管理通过对链重点成本构成环节的管理来使链精益，在不降低链的特性的前提下，减轻链的重量，提高链的价值。所以，大规模定制成本链系统的管理对象是链上的各个环节，即链上的一系列相互关联的节点活动。这些节点在基本作业链上可以位于企业内部，作为企业内部的活动；也可以位于基本作业链上企业的外部，是企业间的活动。
产品生产的基本活动，以产品相关业务的时序为标志，应划分为生产阶段与消费阶段。生产阶段包括开发设计、制造、物流、销售这些分阶段，消费阶段则包括使用、维护乃至废弃。这实际上是以时间为中心展开的“全生命周期过程”。各阶段的成本之和就构成了全生命周期成本。则按照时间顺序进行成本链管理时，其对象是产品全生命周期。
产品生产的基本活动，以成本发生的范围为标志，可以划分为供应商、制造商、零售商及顾客等过程。每一过程内部又可分成若干个节点，各节点是在企业管理层的统一政策管理下进行活动的，它们共同为企业创造价值，节点间形成串联关系。例如企业决定以一种新规格的钢板作为原材料，则购买部门的购入成本改变，生产部门在制造过程中的边角料损耗也随之改变，生产绩效亦将不同，两个部门间的成本改变由企业管理层进行协调使企业的总成本最低。企业间的关联活动由不同主体实施，各企业以协议为基础、通过交易连接起来，节点企业间形成合作伙伴关系。例如原材料供应商改进质量检验使原材料合格率大大提高，企业购货时的验收成本也随之降低。则按照空间顺序进行成本链管理时，其管理对象是节点间的连接关系。
节点之间是按照某种关系连接的，某一节点是否位于系统内部是根据生产的特点来决定的。如产品的配送可以由具有成本优势的物流代理商来完成，企业只按照顾客的要求进行产品的生产，那么产品的配送活动就不属于企业内部活动，在成本管理上应该属于外部成本链。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布） （3）大规模定制成本链系统的生产技术和管理方法。大规模定制成本链系统目标的实现，对系统对象的管理，需要集成管理方法和管理技术的支持。
在生产技术上，大规模定制的实现需要应用计算机辅助设备进行产品设计、设备转换，模块化生产是实现“大规模”的基础，柔性制造技术、CAD/CAM等设备转化技术是实现“定制生产”的基础；大规模定制在成本链运行上还需要其他的一些技术，如成本核算的电算化技术等。
在管理方法上，需要运用目标成本法来确定目标成本的水平；可以运用价值工程来实现“设计成本”的规范化管理，使设计阶段确定的产品成本结构和水平合理；在判断活动的增值性、进行成本核算时，可以运用ABC法；在对产品生产周期成本进行管理时，则采用全生命周期成本管理。
企业链在Internet的基础上采用Web技术，将供应商、零售商、制造商等连接在一起；信息共享技术是实现链异地运作的基本要求，核心企业需要建立中央数据库，保证数据的完整性和一致性。
综上所述，可以给出大规模定制成本链管理系统结构图，如图2所示。
因为企业内部与外部在结构、职能上的不同，成本的构成、成本管理目标、成本管理对象等也有所差异，对内部成本链和外部成本链应该分别进行管理，即构建内部成本链系统和外部成本链系统。
3． 大规模定制内部成本链系统。内部成本链是指基本作业链上的各节点活动没有超过某一企业的范围，各节点活动是由本企业管理层进行协调管理。它以提高内部成本链价值、降低内部成本链的重量为目标，它的成本包括两部分：节点内部成本和企业内部各节点间的成本。对于简单的、不可再分的节点，内部成本可以通过技术工作、管理方法，在不影响其他节点活动的情况下，在完成既定目标的同时，使节点成本最低。如在将模块组合成产品的活动中，主要发生的是设备的转换成本，这种成本的降低可以通过工人的熟练程度、设备的自动化程度来完成的。对于节点间的成本，由主体进行管理，判断这一节点对内部链的增值性，以消除或减少非增值活动。节点增值性可以通过价值工程来进行判断。企业内部可以通过“模拟市场”，每个生产活动的“下一个工序”要求决定“上一个工序”的生产，每个人不再对上级负责，而是直接面向市场、对顾客负责。
