风险治理与内部稽核职员的角色扮演(3)
2017-09-02 01:04
导读：风险治理制度要能发挥功效，至少必须具备下列几个重点： l、最高治理阶层必须重视与支持控管制度。各级治理阶层必须以身作则，坚持每一个单位或事
风险治理制度要能发挥功效，至少必须具备下列几个重点： l、最高治理阶层必须重视与支持控管制度。各级治理阶层必须以身作则，坚持每一个单位或事业部都需认同支持。公司目标的订定，必须基于长期竞争上风的考量，同时设有预警制度，能够在财务损失发生前，显示的存在及严重性，以便治理阶层及时解决。 2、做好资讯与沟通。控管制度的要求应明确传达给各适当治理阶层及员工，而且应有畅通的管道，可以让下情上达。要营造一个良好的控管环境，使员工愿意重视与遵循，并愿意讲真话，把公司的题目当做自己的题目来处理。 3、配合目标治理及例外治理，实施适当的赏罚制度。治理阶层应经常关注下属的工作进度与公司的整体目标是否一致，有无落后，是否偏离。实施责任中。动或利润中心，对于例外或异常事项应适时参与
辅导改善，并对于表现优秀者，给予适当的肯定与奖赏。 4、控管制度的设计，不宜过分严苛或流于形式，应基于风险的重大性及或然率，考量控管制度的本钱与效益。太过注重安全，势必使治理阶层事事受掣肘，难有发挥空间；授权不足，经理人事事请示，不敢作主。结果公司整体的营运效率势必受到不利。 风险控管流程应由各单位和性能的治理阶层及员工负第一线的监视责任。很多公司控管制度之执行如未能落实，往往把责任推给内部稽核职员。没错，内部稽核对控管制度之实施成效，应定期或不定期加以客观评估，但是事后的矫正措施，其效果不若平时由各单位治理阶层之自行评估（Control Self-assessment），包括风险之辨识、衡量与控制来得有效。
五、风险治理文化 风险治理除了要有一套明确的机制外，更重要的是要有一个适当的风险治理文化。以下这些文化的建立，对有效的风险治理而言，十分重要： l、拒尽报喜不报忧。最有效的风险治理是公司的文化鼓励每一位员工扮演一个平衡的角色。他们应具有风险意识，并把重要的风险及时反映给治理阶层留意，而且当风险可能提供重大报酬的机会时，同时以家的创新心态往面对及把握。 2.居安思危，面对现实。任何惩罚或忽视“恶讯”的文化，会使公司在预期及处理求预期的事件时所需要的沟通受到窒息。资深治理阶层应该接受任何对公司有潜伏威胁的讯息，并视个案，判定如何妥善因应。 3、不进虎***，焉得虎子。一个有效的风险文化是鼓励员工迅速果断的行动。老实评估风险，以积极的态度，视风险为资产，善加利用而非规避。
除了上述风险治理文化的建立外，以下四点支持性的观念，也必须获得组织的全员共叫： l、主动负责，没有借口。每一位员工对于风险均采取主动负责的态度，一旦风险被发现时亦不须感到抱歉，由于风险是无法避免的，有可化危机为转机。 2、接受事实，没有抱怨。员工坦然接受风险的发生，不必抱怨好事未到，坏事却来。重要的是妥善应对，甚至于预期风险的发生。 3、坦诚面对，没有隐瞒。员工老实不隐瞒，在发生题目时，迅速的检讨应如何解决。该求助时立即向上报告请求支援，不以为请求协助是展示弱点。 若在上位者有宽大的胸怀，每一员工都会敢于面对，而非隐瞒等到事态严重时才爆发。 4、险即是机，没有盲点。每一位员工都了解风险就是机会，两者亦步亦趋。在考虑到潜伏损失的同时，亦考虑到潜伏报酬。假如畏首畏尾，抱着不做不错的态度，将一事无成。
六、内部稽核职员在风险治理中扮演的角色 除经营策略外，董事会最常讨论的议题是风险。一些国际着名的公司都曾经遭受过求预期风险的痛苦，从产品的失败或重大暇疵，到未遵循法令之严重错误，到或实体的灾难。为使董事们睡得安稳，他们必须有信心：重大的惊奇不会冲击他们的公司。 一个经营成功的公司对风险的看法是，风险不仅是危险，也是一个机会。有效的董事会认知，任何一个公司都是从事冒险的事业，过犹不及。为取得平衡，董事们应确定：（l）治理阶层有一个有效的流程以辨识、评估及治理风险。（2）风险治理行动与组织的策略及经营目标相结合。（3）了解重大风险及治理阶层如何回应此等风险。（4）组织文化对风险治理的绩效给予适当奖励。 通常董事在监视公司的风险方面若有失职责，系因其忽略确定组织有一有效的持续过程，以辨识及衡量风险对营运的各种假设的潜伏冲击，并事先做好必要的控管。董事们也很可能未及时被告知组织所面临的最重大的风险，或对风险已采取适当的行动。 传统的内部稽核作业偏重于遵循测试及流程控制。随着环境的改变，稽核重点逐渐转移到企业整体的风险治理及价值创造。换句话说，内部稽核的焦点应以风险为导向，不再局限于辨识及测试控制，应扩及辨识风险及测试治理阶层如何减轻这些风险的机制。内部稽核职员应该测试的是：这些风险如何被有效治理？而不是对这些风险的控制是否妥当及有效？ 为此一风险导向的稽核模式，组织的领导人必须首先认知他们的需要及期看的效益。然后辨识及了解他们的特定营运及财务风险，界定愿意接受的风险水平，接着发展内部稽核的功能以有效监控衡量及治理这些风险。工作本身可能没有改变，但是随着焦点转移到高风险领域，内部稽核职员必须有新的不同专业技能及工作团队。 如下图所示，以风险为导向的新稽核模式，跟传统的比较，主要差异在于执行实际稽核工作之前，先做策略及经营流程分析。在理想的经营循环里，内部稽核应首先对组织的产业、经营的目标及策略以及相关的风险回应，执行策略分析。诸如： 在组织所属的产业及市场环境下，我们的目标及策略是什么？未来我们的核心经营流程，受到主管机关或其他竞争者的影响，可能会***做什么改变？什么样的基本风险影响我们的经营策略以及我们的控制环境如何有助于减少这些风险？
