计算机应用 | 古代文学 | 市场营销 | 生命科学 | 交通物流 | 财务管理 | 历史学 | 毕业 | 哲学 | 政治 | 财税 | 经济 | 金融 | 审计 | 法学 | 护理学 | 国际经济与贸易
计算机软件 | 新闻传播 | 电子商务 | 土木工程 | 临床医学 | 旅游管理 | 建筑学 | 文学 | 化学 | 数学 | 物理 | 地理 | 理工 | 生命 | 文化 | 企业管理 | 电子信息工程
计算机网络 | 语言文学 | 信息安全 | 工程力学 | 工商管理 | 经济管理 | 计算机 | 机电 | 材料 | 医学 | 药学 | 会计 | 硕士 | 法律 | MBA
现当代文学 | 英美文学 | 通讯工程 | 网络工程 | 行政管理 | 公共管理 | 自动化 | 艺术 | 音乐 | 舞蹈 | 美术 | 本科 | 教育 | 英语 |

谈企业并购中的文化冲突和文化整合(2)

2014-05-24 01:45
导读:冲突是并购中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《德普方略》一书中指出:“许多公司的失败是因为消化不良,而非饥饿。虽然并购对扩展

  冲突是并购中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《德普方略》一书中指出:“许多公司的失败是因为消化不良,而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打人新,常常是具有较显著的作用,但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营和风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性,这是可以理解的,我们在这方面所化的时间和精力比预料的多。”

  从本身的特点及属性来说,在企业并购中所引发的文化冲突,主要来自于以下四个方面的差异:

  (一)价值观的冲突

  每个企业在成长过程中,都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业实践中,一方面保证了该企业能动地适应外部,维持基本的协调发展;另一方面也统一了企业内部成员的思想意识,实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛和反复实践而在员工思想中强化起来,有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时,由于企业文化具有的刚性和连续性特点,很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时,原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合,也有可能引发价值观的冲突。因此,只要有企业购并行为发生,就会有价值观冲突的存在,也就需要企业进行组织间的文化融合。

  (二)行为规则差异

  冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时,已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则,这些行为规则包括:企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时,企业的原有使命会被改变或被加强,所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时,更需要详细分析。首先,文化影响和传播信息的范围扩大了,应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通;其次,要进行内部人员的调整,从新组织总体上把资源配置到更有效的位置;最后,内部的规章制度也应改变,以适应新组织的战略管理,购并中的这些行为,打破了原组织的内在平衡,组织间的文化冲突也就随之产生。

  (三)习俗、形象的冲突

  并购中的企业都有一些习俗化的因素存在,如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的思想等,特别是一些参与跨国购并的企业,性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基,同时又贴近员工的生活,一般影响比较持久,协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突,不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响,而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

  (四)劳动人事及薪酬政策方面的差异

  并购方往往是在市场运作中较为成功的企业,因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放,多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大,而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后,为转换经营机制,提高管理和生产效率,保障企业高效运行,必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式,因而会与职工的传统观念发生碰撞,从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

  三、文化整合是解决文化冲突的根本

  并购整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明,公司文化整合的成功与否,直接关系到并购整合的成败,影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并购了l8家企业,在并购这些企业的过程中,海尔高度重视公司文化整合的作用。第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式,使海尔的公司文化扎下根来,使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动,与海尔集团真正融为一体。

  (一)公司文化整合的含义及内容

  公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心,以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面:

  (1)企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由于企业价值观的差异性,因而不同的公司文化冲突整合,更主要在于企业价值观念的转变与统一,员工价值观和企业价值观的统一。

  (2)企业制度文化的整合。制度化作为公司文化的媒介层,起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是公司文化的一个重要方面,涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面,这些都是极为敏感的问题,影响力极大,也是公司并购中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求,等等。在这当中,管理制度的建立最为重要,特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转换和员工价值标准的重新建立。

  (3)企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关公司最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此,要做好并购后新企业的舆论、形象造势工作,提高薪企业产品知名度;统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,逐步在员工思想行为上发挥影响,有益于形成统一的新的公司文化。

上一篇:浅谈民族文化、国家权力与全球化 下一篇:没有了