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论美国通用电气公司组织结构及其变革研究程(2)

2014-12-20 02:41
导读:GE的使命为:imaginationatwork。中文描述为:梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务,帮助客户解决最为棘手的问题。GE说:既然能够创

  GE的使命为:imaginationatwork。中文描述为:梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务,帮助客户解决最为棘手的问题。GE说:“既然能够创造未来,何须预测未来?”自创立之初,GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史,并延续至今。
  组织的使命是组织想要到达的,而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划,并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来,GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。
  从时间上看,战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向,不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略:全球化、服务、电子商务和六西格玛。
  1.全球化战略。正如上文所述,全球性竞争的加剧,任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择,而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年,韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施,对内进行业务重组、组织调整等,同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。
  2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划,次年成立了独立的服务委员会,并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力,将服务业与制造业彻底分离开来。同时,为了服务业更好的发展,韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维,减少会议、报告和批准的层级,快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场,增加组织学习能力,激发员工活力。 是战略制定上有新的突破。

  3.电子商务战略。为了转向互联网,GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式,改变传统运营方式,向电子商务化公司转型。 (转载自中国科教评价网www.nseac.com )
  4.六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略,虽然最早由摩托罗拉公司提出,但是是由GE将之变成一种管理哲学,并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控,以数据和事实为依据,消除差异,追求顾客满意。
  四、GE的组织结构及战略对其影响
  GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。
  1.以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

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  在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数。由原来的6~7个上升为1O~15个。充分利用人力资源,提高效率。
  2.以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”,将公司分为服务、技术和核心业务三部分,这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线,完成了118项交易,又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等,共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
  伊梅尔特接任GE后,延续了这一战略的运用,继续对业务进行从重组管理。自2001年,GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等,同时对有增长能力的业务给予大力支持,这些业务有:能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。
  3.无边界化组织阶段。在组织学中,无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势:扁平化组织,多功能团队,学习型组织,虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立,使组织中管理跨度增加,再加上严重官僚化的影响,使组织在横向信息交流上产生障碍,信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现,这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义,激发管理者和员工热情。 (科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布)
  五、结论
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