谈学习型团队的组建及其人力资源的管理(2)
2017-05-17 01:04
导读：可以说，在创建学习型组织的道路上障碍有很多，我们要努力明晰障碍，积极应对，逐步缩小与目标的距离。 （二）学习——是培养不断变革的“能力”
可以说，在创建学习型组织的道路上障碍有很多，我们要努力明晰障碍，积极应对，逐步缩小与目标的距离。
（二）学习——是培养不断变革的“能力”
组织结构对于组织与个人都有重要的影响。它在很大程度上决定了内部控制、工作组织、技校监督、沟通渠道以及决策过程等。人们很早就注意到，僵硬的组织界限、庞大臃肿的规模、模糊的分工及官僚作风，极大地扼杀了人的积极性和创造性，妨碍了组织的学习。因此对于我们的企业来说，变革是一个必然的选择，而且，如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。
有的学者提出“深度变革等于学习”。笔者觉得这种提法所蕴涵的内容很深刻，值得深入研究。因为深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革。内部的改变就是在人脑子里面的价值观，他的愿望，他的行为，他的习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。在一个组织中，管理者可以看到一个人的表现，却无法知道他内心深处的真正想法，而这些想法才是一个人真正的动力之源。因此，深度变革就是要使人的思维方式变化，学习——就是在培养不断变革的“能力”，而不是建设一种“模式”。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、……但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。培养不断变革的能力，这是我们组建学习团队很重要的任务。
（三）学习——是一条双行道
管理者们除了加强自身学习之外，还要具备促使他人学习的能力。只有在企业内部的人际关系和运行环境允许人们学习和发展的情形下，能力才能得以提高。为此，一种行之有效的方法就是建立开放的学习团体。在一个真正具有学习气氛的企业中，人们最终会有一种满怀希望、热情与信心的感觉。首先体现在领导身上，领导具有强烈的成功的梦想，他与员工主动沟通，其角色由司令官转变为支持者，授权下属，并与下属共担战略联合责任。这时组织结构也由特权和管理的权威转变为知识、技巧和效率的权威；其次，这种双行道的开辟也体现了鲜明的组织文化：如尊重个人自由，从错误中学习，共享智慧、支持他人成功等等。相信这条双行道的开辟必将有力推动学习型团队的有效建立。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
二、学习型组织内的人力资源管理
学习型组织内的人力资源管理是提高组织成员个体和组织学习能力的关键。然而有效进行人力资源管理，首先要求组织将人力资源管理活动匹配于学习型组织的目标，即以提高个体和组织的学习能力为核心。其次，在组织内建立以“提高学习能力”为目标的人力资源获
