论战略成本管理(3)
2017-09-20 06:23
导读：目标而言的，也可以是相对于竞争对手而言的。由于影响成本的因素纷繁复杂，该分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点，价值链分析、成本动因
目标而言的，也可以是相对于竞争对手而言的。由于影响成本的因素纷繁复杂，该分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点，价值链分析、成本动因分析、成本抉择关系分析、与竞争对手比较分析中的标竿分析为分析企业的内部优势与弱点提供了可行的途径。（2）分析企业面临的外部机会与威胁。企业所处的外部环境在不断变化，机会、威胁因素也在不断转化，抓住机会，规避和消除风险是管理者的基本职责。机会与威胁可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手的力量与相关因素的变化，或两者兼而有之，关键性的外部机会与威胁应该予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势－机会（SO）组合、弱点－机会（WO）组合、优势－威胁（ST）组合和弱点－威胁组合（WT）。这些组合将企业与成本相关的优势（S）、弱点（W）和机会（O）、威胁（T）分别组合起来，形成不同的应对措施。下表列示了SWOT分析的简单组合模型： SWOT分析模型战优略势机与与会措弱与施点威胁优势（S）1.充足的现金2.市场份额不断提高3.熟练的技术工人4.较强的产品开发能力弱点（W）1.原材料供应渠道严重不畅通，为此生产常常受阻2.材料供应充足时，生产能力不够，需要加班加点3.设备开始老化，影响产品质量机会（O）1.产品市场前景看好2.供应商A拟扩大规模3.新技术设备已经成熟，价格大幅度降低4.甲竞争对手财务危机严重5.市场回暖，用户购买力提升1.收购竞争对手（横向整合）（S、S、0、O ）2.添置新设备（S、S、O、O、O ） 1.参股供应商或联合建厂（纵向整合）（W、0、O ）2.购置生产线（W、W、0、O、O ）威胁（T）1.竞争对手乙利用新技术新工艺开始大幅度降低成本2.材料供应日趋紧张3.材料价格可能上涨4.消费者对产品质量的要求大幅度提高5.对企业有影响的环保条款生效，企业可能要支付高额的环保费用1.开发新工艺（S、S、T、T、T ）2.开发新技术产品（S、S、T、T ） 1.转产其他产品（W、W、T、T、T ）2.改变竞争战略，采用差异化战略或目标聚集战略（W、W、T、T ）优势－机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的战略。这是一种理想的战略模式，当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略。表中的收购竞争对手（横向整合）和添置新设备战略便是基于发挥企业内部优势与利用外部机会所形成的战略。具体措施的选择涉及诸如成本、收入、利润、投资报酬率等多种因素的分析。从成本角度而言，良好的市场前景和市场占有率为企业扩大规模，形成规模经济提供了可能，采取扩大规模、改进技术的措施有可能在提高效率和质量的同时降低成本，而利用自身的优势、有利的市场环境和竞争对手一时所处的劣势收购竞争对手（横向整合），不仅是扩大规模、提升生产能力、实现低成本扩张的措施，也是打击竞争对手的有力手段。弱点－机会战略（WO）是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势的战略。当存在一些外部机会，但企业有一些内部弱点妨碍它利用这些外部机会时，可以采取措施先行克服这些弱点，以使企业能够利用这些外部机会。表中的参股供应商或联合建厂（纵向整合）与购置生产线的措施说明了弱点－机会战略。优势－威胁（ST）战略是企业利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。威胁可能来自于外部环境的变化，也可能来自于竞争对手。竞争对手利用新技术大幅度降低成本，可能迫使企业要设法降低成本，否则，企业的相对成本地位有可能被削弱，在竞争中处于非常不利的地位。表中的开发新工艺与开发新技术产品战略措施是这一思想的结果。弱点－威胁（WT）战略是一种在减少内部弱点的同时回避外部环境威胁的防御性技术。当企业面临大量的外部威胁和众多的内部弱点时，企业的生存发展将受到极大的威胁，往往会面临着生存危机，企业将不得已为生存而奋斗，降低成本也许成为企业改变劣势的主要措施。上表中，竞争对手利用新技术大幅度降低成本、材料供应日趋紧张、材料价格可能上涨、消费者对产品质量要求大幅度提高、环保要求越来越高等在成本方面对企业造成巨大的威胁，而企业的原材料供应渠道严重不畅，生产常常受阻，生产能力不够也实现不了规模效益，生产设备老化等弱点使企业在成本方面难有大的作为。这些将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势。这些战略本身可能并不直接降低成本，改变不了现行的成本状况，但可以回避由于成本原因造成的成本劣势，使企业回避由此造成的威胁，被迫回避威胁也是一种无可奈何的战略。 SWOT分析旨在根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。这些措施是根据机会、威胁与优势、弱点之间的不同匹配而形成的。在任何特定情况下，企业具有自身的优势与弱点，也会面临一系列的机会与威胁，SWOT分析可以提供不同组合下的战略措施。在这些可供选择的战略措施中，企业可以根据优先考虑的问题，选取适当的战略付诸实施。当企业存在重大弱点时，应能通过战略措施的实施努力克服这些弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。认识企业的优势、机会、弱点和风险的困难是考察关键性的内部与外部因素。影响成本的因素是多重的，关键因素是特定的，这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性，决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性，这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。 SWOT分析方法与其他分析方法一样，为我们认识成本和改进成本控制措施提供了分析的思路和途径。尽管无法断言利用各种分析方法就一定可以得到最佳结论，但这并不构成我们拒绝使用各种分析方法的理由。（二）成本管理的战略方法措施体系战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，企业需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本。为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。成本管理的战略方法措施体系的内容可以综合概括为： 1.以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有：（1）重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在显著差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。（2）控制成本动因。企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免采用相互矛盾的措施。（3）长期成本计划与目标成本管理。 2.以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法。主要包括责任成本制度、标准成本（或定额成本）制度等。上述战略成本管理方法措施体系的内容可以进一步按照空间、时间和业务源流展开：（1）成本管理方法措施的空间流展开，包括价值链的横向整合与规模经济、分权管理与多层次成本管理责任体系、成本管理空间的细化——作业成本管理、改善成本动因之间的联系等。（2）成本管理方法措施的时间流展开，包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、实行目标成本管理、标准成本管理制度的合理应用、产品寿命周期成本管理等。（3）成本管理方法措施的业务流展开，包括开发与过程中的成本管理、时间成本与质量成本管理、适时制的应用、价值链的纵向整合等。（三）成本管理保障措施体系和绩效评价体系成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁做出及时的预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。因而，成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。另外，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。降低成本、获取成本优势需要多种协同措施，需要不同的战略以及战略之间的相互匹配。需要从战略高度来认识成本管理问题，需要有明确的目标和思想。成本不会自动降低，降低成本需要艰苦工作和不断探索，成本也不会偶然降低，成本降低是企业始终如一地重视成本的结果。要改善企业的相对成本地位从而获取竞争优势，不仅需要管理人员更多的重视，更需要在战略上做出重大转变。在我国由计划经济体制向主义市场经济体制转变阶段，在企业由粗放型经营转向集约化经营过程中，研究成本管理的战略思想，构造战略成本管理方法措施，无疑具有极为重要的价值。
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