浅谈企业并购整合管理的界面研究(2)

　　组织结构整合，要紧紧抓住整合契机，消除各个单元重复设置状态。首先，要对现有部门、职能进行实质性、论证，确定一些优势部门和具有特色职能部门。其次，要制定出体现企业特色和时代特色新职能部门的发展思路，进行优化重组，特别要注意组织发展和组织新型结构建立，培育新的生长点。再次，对原有基础优势要加以保护和发展，不能在并购后一味强调平衡，甚至消强补弱，要加强融合和优化，形成新的优势。

　　组织结构整合，不能简单采用同类项合并或者分解的办法，必须要注意以下几个问题：①人员队伍整合要注意群体结构，更要注意保护骨干员工积极性。②部门整合必须坚持高层次发展方向和兼顾原有各个单元特色。这样，一方面为人财物资源的重组和合理利用，以及提高资源利用率提供了可能；另一方面更有利于企业通过组织结构的调整建立合理组织结构。在这里需要指出的是，组织结构的调整需要一定时间，营造不同思维方式、不同工作方式、不同需求方式互动氛围，不能一蹴而就，因而起步阶段就不可避免处于一个积累经验过程。

　　三、组织制度整合

　　并购前，企业作为一个具有完整网络结构的组织，以一定行为规范创造、维持着一种特殊的相对稳定关系。而这种组织制度长期固化，易与企业特定经营思想、企业等精神层面价值追求紧密联系在一起，使得外在因素无法介入，其自身合力具有强大抗干扰能力，从而形成一种相对比较封闭的“超稳定均衡”。打破这种均衡，重新建立一种网络式组织结构，这仅仅是表象反映，它并不说明活动主体所共同期盼的组织工程真正实现。组织结构、制度真正建立，是基于活动主体共同内在需求，方能达到一种比较均衡状态。

　　诚然，组织制度整合，不能囿于一种组织结构重新建立，否则这种组织也缺乏生命力和创造力。整合组织制度目的，在于建立一种有序统一的组织结构、规章制度、利益保障体系，以较快实现企业并购后稳定运转。从长期来看，组织制度任务是指使企业在可接受、认可时间内和全核算约束下从组织机构和等方面达到一体化运转；从现实来看，组织制度任务是指并购企业在很短时问内和全成本核算约束下从组织机构和企业文化等方面迅速达到一体化的运转状态，以实现“1+1=1”的组织预期。但是，必须承认，在一段时间内，不同企业有的价值观念和习惯了工作生活方式、既得利益也会构成合并后组织机构设置、管理制度调整等方面冲突，在一定程度上成为整合管理障碍。

　　整合组织制度，需要调整目标支撑。组织机构调整目标取决于现代企业使命和并购后企业总体，并不是只做简单人员调整。各方合并后，本着“精简、效能”的原则，按照规定，从面向、依法经营目的出发，建立“高效、统一”的组织机构，以降低管理费用和办学成本。同时，面对并购后原来各个企业实际情况，根据各自功能定位，管理层级要科学划分，管理机构要合理设置，保证融合一个结构完善、运行有序的有机整体，实现各种资源优化配置。管理制度调整目标在于建立新规范体系，统一活动主体行为规范。管理制度整合，强调的是制度到位、科学、统一，并不是分界而治，使活动主体失去应有导向和约束。

　　四、资源整合

　　人力资源是企业第一资源。并购前不同企业综合实力差距，在一定意义上表现为人力资源质和量的差别。企业人力资源开发和利用，是建立在知识动态系统之中的，也就是说企业把人作为资本来运作，是知识生产力运作过程，它包括人力资源有效利用、人力资源存量、知识积累程度等方面人力资源综合因素。

　　整合人力资源，就是充分实现人力资源价值和人的价值，让活动主体能够获得发挥其才能机会与平台，提高对企业贡献率。但就活动主体内在需求来说，不同群体有不同需要，与其相对应资源因素也是不尽相同，这加大了人力资源整合难度。如果活动主体对企业提供“内部”机会条件和平台不满意，那么其人力资源价值也无法实现，将会导致人才流失。因此，整合人力资源必须树立以人为本思想，奉行以人为中心能动性管理，寻求“人”与工作相适应，承认人的需要是人的行为出发点、基础和根本原因，尊重个人追求内在价值的自我实现和个人选择，关心人的自我进取，同时也要考虑到企业整体利益和办学目标实现。

　　一般来说，企业人力资源整合主要对象是基层团队、技术团队和管理团队三个层面，这三个层面是企业人力资本核心。人力资源整合目标，就是追求发挥团队功效。第一是技术骨干和管理骨干员工其“核心”作用得到充分调动与发挥，其“中心”地位得到保护和加强。第二是部门、科室或者某一特定领域任务的明确以及团队成员合理组成；第三是企业要为团队全方位提供帮助。员工团队整合，首先要解决的问题是发挥团队最大功效及每个成员的积极性与创造性，这是“企业关键点”，决定着企业人才培养质量和企业声誉与影响力；其次是建立必要支持系统体制，保证人力资源利用率。第四是关注其工作业绩，确保团队成员能够对实时需要作出反应。整合管理者团队的切入点有两个方面：成员的特殊素质与气魄和成员知识化与专业化的水平。