试论国有企业并购重组后的文化整合(3)

　　四、整合的操作思路

　　的建设和培育需要一个循序渐进的过程，不会一蹴而就，应当基于适应创新、做大做强的现实要求和实现企业文化融合、实施的需要，全面启动，重点突破，分步实施。

　　一是要形成核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推动者。特别是对于国有企业之间的整合，在整时要及时把党组织健全起来，形成一个有机整体，并通过发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，保证企业文化整合的实施。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题就能够顺利解决。

　　二是要开展培训和理念提炼。重组后的大企业集团往往跨地区、跨行业、跨所有制，在大集团企业文化建设上存在不平衡性，进度不一，差别较大。集团所属各企业要统一围绕大集团的总目标，共同培育大集团的企业精神和核心价值观，开发共同的理念识别系统(MI)，共同塑造大集团良好形象，共同打造大集团品牌，共同培育大集团优秀员工队伍。一面要继承我们的、企业的优秀，另一面要吸纳借鉴当代创新的文化成果，力求与现代企业接轨、与接轨，坚持“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针，求精求好，打造企业文化的精品工程，构建大集团文化体系，用统一的企业文化，把大家凝聚在一起，团结在一起，增强认同感、亲切感和自豪感。

　　三是要实施精细化管理。企业文化建设要管用、好用、实用，就要把精细化管理体现在企业文化建设当中。要推广责任目标(RAM)精细管理，规范和完善生产经营、岗位培训、工作标准、现场员工守则、文明公约、行为规范、员工文明礼貌等，并逐渐落实到岗位及现场。力争实现安全、生产、经营、资源管理等重要工作的流程再造，特别是构筑起强有力的信息化平台，使资源共享。充分发挥人的潜能和创造性，创建学习型组织，岗位学习型员工，与国际标准接轨，与知识经济接轨，充分营造崭新的企业文化。要让全新实用的企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度和企业道德规范成为全体员工自觉遵守的行为准则。完善行为养成，在企业、在岗位全面“开花结果”。

　　四是搞好结合，务求实效。在企业文化建设中，要求真务实，紧密联系实际，办实事，求实效，反对形式主义，避免急功近利。要坚决消除企业文化建设与中心工作“两张皮”现象。要立足企业实际，符合企业定位，围绕中心，服务大局，将企业文化建设与企业的生产经营紧密结合，与企业的改革、发展紧密结合，与实现安全生产紧密结合，与落实科学发展观、注重科技创新紧密结合，与精神文明建设紧密结合，与全面提升企业管理紧密结合。以企业文化建设的不断进步，切实促进大集团的建设和发展，保障员工的合法权益。

　　企业整合重组不仅仅是两家企业之间的经济行为，更是一种文化行为。企业文化是企业成长的灵魂和血脉，是企业从胜利走向胜利的“法宝”。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，也必须经过文化整合，才能提升到更高的水平。正是在这个意义上，搞好并购重组企业之间的文化整合，显得特别重要。