绩效管理离中国企业有多远(1)(2)

　　BPM应用一般由以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。

推进存在四方面问题

　　实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，中国企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的力量已很难准确掌握所有情况，并制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一的方向上来；更不要说还要将整块任务细化到每人每天。一般我国企业在绩效管理方面主要存在以下问题：

　　第一，把绩效考核当作绩效管理。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的企业管理观念还比较落后，一些企业往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异。

　　第二，管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。

　　第三，人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面；人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

　　第四，绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。

　　每年将增长25%

　　Gartner认为，企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。

　　2002年底美国企业BPM的实施率也不过10%，然而到2004年底，这一数字已攀升至40%。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求不会低于5亿美元。为了让战略有效执行，企业绩效管理必将越来越受到企业的关注。

　　BPM与BI的区别

　　市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了包含上述技术外，在应用领域、功能划分、以及系统构造方面与BI有着本质的不同。

　　在应用领域方面，BPM可以深入特定的业务流程或功能，而BI 只是通用工具；在功能划分方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。

　　在系统构造方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商； BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的。

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