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中国企业全面预算管理的现状与建议(下)(1)(3)

2014-03-18 01:12 2. 预算管理组织
中国移动的预算管理组织如图12：
3. 预算反馈与监控
预算反馈报告构成了中国移动预算监控体系的重要组成部分。其预算反馈报告分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。预算反馈报告可以反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施，在经本单位预算管理工作组审议，并经该预算单位第一负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据。成本费用中心的预算反馈报告如表12。
另外，对于不同的预算报告内容建立了不同的报告频率，见表12
在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和监控，下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级对口单位定期反映，同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管理工作组（小组）反映预算执行情况并监控各单位的预算执行情况。
财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专业预算财务信息情况，进行财务指标的分析，其他职能部门负责编制本单位的包括非财务信息的专业预算反馈报告。

 四 预算考评：预算调整与员工激励

预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。
在中国移动，当预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正时，公司允许进行预算调整，当经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务时，可以进行预算追加。预算调整和预算增加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整，预算追加及重大预算调整均需经预算管理委员会批准。为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整，而且需要经过申请、审议、批准三个主要程序。

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预算考评以审计后的财务数据加以确认，预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核。在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。预算考评已成为业绩评价的重要组成部分。中国移动的考评体系以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，形成了集团公司的业绩评价系统，子公司的业绩评价系统和分公司的业绩评价系统。

研究结论和意义

在我国企业实行预算管理具有多层积极意义，包括：(1)可以有效地消除企业内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合；(2)符合国际大公司的管理惯例 (据调查间，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%)，有利于提高我国企业的国际竞争能力；(3)是我国企业管理的重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度；(4)标志着我国企业将采纳一种新的管理哲学或观念。
从一定意义上说，在发达国家特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命。第一次发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”第一次将企业管理从蒙昧带人科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与经济奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于19世纪20年代左右发生的，以杜邦和通用模式的形成为标志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童为此做出重要贡献，成功地解决了集团公司整合问题，使美国企业有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨国公司。杜邦通用模式的基本点就是在分散权责，集中监督基础上实行预算管理。在我国，过去50年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型企业，特别是邯郸钢铁公司，其成本否决的经验已经在全国广泛传播，这表明我国企业管理已经基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的边缘。参照美国企业管理历史，这次革命的核心内容就是在我国集团公司中实行预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供思路和手段。

不论是从我国集团公司治理的需要出发，还是参考发达国家企业管理革命的历程，全面预算管理都将在我国企业中得到广泛运用，为整合大型企业管理提供一个很好的平台，缩短与发达国家公司治理上的差距，创造真正意义上的中国的“世界500强”。

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