构造灵活的钢铁企业供应链(1)(2)
2014-04-14 02:21
导读：3、供应链的实施 一般来说，动态联盟是由一些相互独立的企业，由市场机会所驱动，通过信息技术相连接、临时结成的供应链业务联盟。但是传统的钢铁
3、供应链的实施
一般来说，动态联盟是由一些相互独立的企业，由市场机会所驱动，通过信息技术相连接、临时结成的供应链业务联盟。但是传统的钢铁企业的组织架构是“大而全”，从港口、码头到运输公司，生产企业到配套建制，从生产销售到日常生活一应俱全，导致企业如同一头笨重的大象前进在竹林中，很难适应环境的要求。首先钢铁企业必须自身建立必要的联盟环境，就是通过合理的“瘦身”来建立众多的独立联盟企业。企业根据自身的特点保留核心竞争力的资源，如开发技术、销售部门和生产流程链条等，其余的一些非核心的部分可以通过股份制改造成立独立的经营企业，为日后根据市场情况变化而实施联盟做准备。这样实施的方式有比单纯依靠市场形成的联盟有独特的优点，可以充分利用地理上便利，信息交流上硬件基础已形成，业务流程熟悉等拥有合适的联盟对象，架构联盟体系灵活度高，其中最显著的优势是由于联盟中的企业相关程度大，以及企业间的文化氛围和发展策略比较接近，可以最大程度上避免解盟的风险。
如上图所示，在原料联盟这个阶段，企业拥有许多供应商和中间供应商，企业所需的原材料主要是铁矿石、煤炭、油料和备品备件。虽然现在许多钢铁企业依靠投资原料采集领域来加大自身对原材料的控制，但是在某种程度上加大了产品成本和经营的风险。就现阶段而言，铁矿石、煤炭和油料等原生资源需要加强对上游的控制，而对备品备件的采购就完全可以根据某些市场机会的需求来选择一些采购盟友。在生产联盟方面，对于企业而言是控制力最强的地方。由于在生产上需要一些辅助性的工作，如设备的检修维护，生产中劳务的需求，运输配送和基建项目等。此类工作多是离散式的，需求的产生来源于某些产品的具体要求。通过已经改造后的独立联盟企业，根据自身的需求，最优化的选择合适的合作伙伴，这些联盟企业之间的竞争可以提高动态联盟的效率。这种联系的方式虽然是在不同的企业之间展开，但是完全可以依托曾经拥有的信息沟通硬件，通过电子化的接口把企业的订单信息和作业计划等广播给已经和潜在的盟友，使不同的辅助企业主动的协调工作。对于销售联盟来说，传统的钢铁企业的销售模式对大量的、稳定的订单处理还可以对付，但是对小批量、多品种的订单则有所不及。 随着市场的变化，后一种订单的比重会越来越大，建立庞大的销售力量和网络是对供应链成本的巨大挑战。而销售联盟依托盟友在各自渠道的优势来拓宽产品的销路，企业可以专注于把各类的订单汇总整合，拉动上游生产流程的合理运作，使生产计划更贴近于市场的情况。对于批发商的需求可以作为企业的外在库存，对于终端用户的个性化的需求可以提供更优质及时的服务。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
对于该动态联盟的供应链而言，怎样在其生命周期中实现不同企业间的精诚合作，强调联合竞争、价值共赢的合作机制是关键要点。在企业间关系的形成上，钢铁企业与其结盟企业一般有着天然的联盟关系，它们之间运作的关联度很高，共同目标很一致。钢铁企业作为该供应链的主导力量，要协同好与其他独立企业间的关系；在销售与生产方面，钢铁企业需要将需求计划的更改与供应商、外协企业和销售商进行良好的沟通，对预测的信息实现共享，便于不同企业合理的安排计划，可以实行协同计划、预测与补充方式CPFR；为了有效减少整个供应链的库存，可以由批发商和客户管理产品的库存，有效地利用VMI方式来优化供应链的库存管理策略;对于某些非常规的情况，要采取一些供应链的紧急应急机制，减小对整个供应链的影响。
四、结尾
根据以上分析，钢铁企业在迎接行业“春天”的同时必须察觉到自身存在的问题，利用精益的思想实现生产流程的优化，使用改制等手段营造企业动态联盟的环境，适应现代钢铁行业竞争的需求。由于动态联盟的运行过程中，有许多新的概念和认识，需要对企业间组织、管理和协同机制做大量的研究，因此还需要研究者的共同努力来充实完善理论，以便更好的指导企业的行为。
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