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(一)全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件
企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理,不能从战略高度整合资源和聚合力量,只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
(二)全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据
全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
(三)全面预算管理能促进企业加强基础管理
实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞,从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
(四)全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾
企业全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立,有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任,有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益,也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代管理模式。
二、企业全面预算管理存在的问题
(一)预算缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下搞预算管理,会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期效果。
(二)预算经不起市场的检验
企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与企业外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受,而且由于预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使企业的预算工作难以推行。
(三)预算与企业的实践相脱节,缺乏必要的客观性
很多企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对企业的未来活动作评估,预算指标值缺乏客观性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
(四)预算工作缺乏整合思想
没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系,没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识,没有亏损预算的意识,造成对亏损心中无数的局面。
(五)执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施
以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避了主观方面的原因;考核方则常常参杂个人情感,使考核在“有色眼镜”下进行;或者没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核流于形式。
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