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企业组织结构扁平化变革策略探析(1)(2)

2014-06-22 01:01 　　
　　根据相合性假设，组织结构形式必须与企业的内外部环境相适应。环境发生了变化，就要求企业的组织结构形式要相应的变化。因此，不能把“扁平化”当成一种标签，为“扁平化”而扁平化。并不是每个企业都应进行扁平化的企业组织变革，也并不是每个企业都能有效地进行企业组织结构的扁平化变革。当企业面临着急剧变化的消费者需求环境和复杂多变的竞争环境时，企业就应考虑如何通过组织结构形式的扁平化变革来提高企业对外部环境变化的适应能力。 是否能有效地进行扁平化的组织结构变革，还要看企业是否具备相应的条件。企业进行扁平化变革的基本条件是要有良好的计算机网络环境，良好的信息化工

作基础。因为企业进行扁平化变革后，需要有良好的计算机网络来处理企业中的大量信息，要改变原来金字塔式的垂直组织主要通过等级链进行信息沟通的方式，使组织成员在每个点上都能获得所需的信息。要进行有效的扁平化改革还要求企业要有高素质的知识员工队伍。因为扁平化改革后的企业组织会把工作任务委托给基层的工作团队，会把权力下放到工作团队，这就要求组成工作团队的员工具有良好的素质，要能掌握现代科学知识来自主地处理所面临的问题而不是被动地接受上级的指令来行事。根据相合性假设，企业良好的计算机网络与信息化工作基础与企业的员工队伍的素质与能力也是相互适应偶合的。有了良好的计算机网络与信息化工作基础，没有高素质的知识员工队伍，把它们结合在一起也是毫无用处的。只有_二者相互适应了，才能为企业进行扁平化的变革提供条件和可能。 当企业确实需要进行扁平化的改革而且企业也确实具备扁平化改革的条件时，要进行的一项基础性的工作就是要对现有的流程进行再造。因为现有的企业都是按职能进行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是纵向的。这种纵向流程的形成造成了流程与流程之间的障碍与壁垒，还造成了组织结构形式的高耸直立。因此，要进行扁平化改革，要进行流程的再造。流程再造包括企业内部的业务重组和外部的供应链重组两个部分。内部业务重组就是要以顾客需求为导向，重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的障碍，使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客”服务的各种活动组成一个横向的价值流小组。要理解什么是企业内部的业务重组，先看以下案例： 厦门市土地房产管理局原来有房地产交易中心交易大厅和房地产权籍登记中心登记发证大厅两个对外服务的窗IZl，主要负责厦门的土地，房政、测绘、住房制度改革、房地产市场管理、房地产权籍登记等近100项业务服务工作，由于过去该管理局的部门设置都是按职能进行垂直分工，这样市民要办理一项业务时就必须在各个处、室流转，既花费很多时间，又容易造成“走后门、托关系”的不正之风。2001年1月，厦门市土地房产管理局对原来的业务流程进行重组，实行“一个窗口进，一个窗口出，一次收件，统一办理，内部流转，服务到底”的办公方式。这样市民只要在交件窗口把材料递上，中间环节按流程自行组织运转，在约定的时间到取件的窗口取件就可以了。而不必拿着材料在各个处室审核批准，更不必要到处找关系走后门了。市民称这“真是文明、优质、高效的服务”。 （科教范文网http://fw.nseac.com）
　　内部业务重组的关键是要以顾客需求为导向，把原来分散于各个部门为同一颐客服务的活动集中在一个流程中，从而消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒。横向工作流程的形成就为横向工作团队的建设奠定了基础。 流程再造的另一个重要方面就是外部的供应链重组。供应链重组就是企业将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，而把自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，并重新建立企业与供应商、制造商、销售商及用户之间的伙伴合作关系。
　　1994年，戴尔决定颠覆潮流，完全砍掉零售业务并专注于直销，通过电话接受终端客户的直接订货。随着互联网的兴起，戴尔又开始进行网上直销。用户可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。企业按照客户要求制造电脑并直接发货，直销模式减少了中间商，完全按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，而企业生产所需的零部件都是其他企业电脑制造商供应的。对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至以小时为计算单位，这样就减轻了PC行业由于产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时会降价所带来的压力。正是通过供应链重组，戴尔公司充分地利用了企业外部的资源，节约了成本和时间，满足了消费者个性化的需求，重新塑造了自己的核心竞争力。通过供应链重组，企业实现了“瘦身”、“减负”，又提高了生产的弹性和柔性。从而也就为企业的“扁平化”变革增加了可能性。
　　企业业务流程的再造与重组并不是一件孤立的工作。如何进行流程的再造是取决于它与其他方面相互之间的相合程度。必须与企业的计算机网络及信息化工作基础相互协调。企业不可能超越现有的计算机网络与信息化工作基础来进行流程的再造。实际上，没有一个良好的计算机网络与信息化工作，是不可能为再造后形成的横向价值流的各项活动之间的协调与信息的有效沟通提供有力的保证。流程再造还要与企业员_[队伍的素质及企业的文化相适应。企业进行流程再造后，必然形成新的人与人之间的关系，这就要求员工的技能、态度、价值观与行为准则等都要相应的变化。它们之间的相合程度决定了扁平化变革后的企业组织能不能有效运转的程度。 大学排名
　　根据组织扁平化变革的相合性模型，企业进行组织结构扁平化变革能否成功，企业员工对变革的心理调适及新的企业文化的建设与形成也是一个重要的影响因素。当企业在流程再造的基础上，形成了各种横向的价值流小组或工作团队后，必然打破企业中原来的各种相互关系，也必然使企业中的利益格局发生变化。其实，即使变革并不会使人们的利益发生变化，但由于人们已经习惯于原来的工作方式，变革也会使人们的心理产生不适应。它会使企业员工产生焦虑、不满甚至是抵抗的心理。这种情况的发生是正常的，但是如果不消除，使员工的在心理上能接受、理解和认可变革，则这种变革是注定要失败的。这就要做好员上变革的心理调适工作。包括为员工描绘变革后的美好愿景，鼓励员工积极参与变革，做好变革过程中的信息沟通工作，通过一些仪式、符号或象征性的东西为变革创造一个良好的氛围。与此同时，要注意企业文化的建设，形成与变革相适应的价值观与行为准则。在传统的垂直式职能组织中，强调的是制度、程序和规范。要求企业成员严格地按章办事，要求下级服从上级。因此，所形成的企业文化的特征必然是服从、勤勉、被动和保守。而在横向的价值流小组或工作团队中，要求组织成员要有创新意识、主动意识和合作意识，要使信任和宽容成为企业起主导作用的价值观。
　　按照相合的假设，要进行有效的扁平化变革，还要求建立一支能适应变革要求的高素质的员工队伍。员工队伍的素质会影响到企业文化的建设，而企业文化建设的结果又会影响企业员工队伍的素质。它们之间的相合程度越高，就越有利于引导员工的行为，使之有利于组织目标的实现。
　　
　　五、组织结构扁平化变革的策略选择

　　
　　在组织结构扁平化变革相合性模型中对各个因素起调节性作用的因素是企业变革策略的选择问题。对于扁平化变革策略，从变革的范围看，可以分为局部性变革与整体性变革；从变革的程度看，可以分为渐变式变革和突变式变革。

图2：组织结构扁平化变革的策略模式  
　　
　　在以上4种不同的变革策略中，如果企业对组织变革的成功还没有充分的把握，而企业的某些部门的工作或某些业务领域又具有相对的独立性，可以与其他的部门或业务领域进行切割，并通过接口与其他模块联接时，企业就可以采取局部性变革的策略。反之，则可以采取整体性变革的策略。但整体性变革策略的实施难度比较大，风险比较大。当企业员工队伍的素质及企业文化的现状与扁平化变革的要求还存在着一定差距，或者企业的计算机网络及信息化基础工作还比较薄弱，而外部环境的变化又要求企业要着手进行组织结构的变革以适应这种变化的需要时，就可以考虑采取渐变式的变革策略。在这个渐变的过程中，企业通过规划组织扁平化变革计划，在逐步地完善组织变革条件的同时有计划地进行组织结构的扁平化变革。而当外部环境的变化对组织扁平化变革提出强烈要求，而企业又完全具备组织变革的条件时，就可以采取突变式的变革策略。由于组织变革涉及到人的心理及人与人之间关系的调整问题，再加上实施组织结构变革的信息化工作条件也很难充分具备，所以很多企业一般都会采取渐变式的变革策略。通过不断的探索，总结变革的经验教训，这样既能减少变革带来的风险及由此给企业带来的动荡和伤害，又有利于组织变革的成功。
　　企业扁平化变革策略即是考虑各种因素影响的结果，同时变革策略的选择也影响了这些因素。因此，在组织结构扁平化的变革过程中，并不存在所谓最好的方案，而在于要能够确定达到最佳相合程度的组合。也只有这样，变革后所形成的组织结构形式才能适应变化了的环境要求。

（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）

　　
　　六、结语
　　
　　本文认为，市场环境的变化要求企业的组织结构形式要相应的变化。这种变化的趋势之一是扁平化。但是扁平化并不是简单地减少管理层次或扩大管理幅度来实现的。它要求对企业传统的基于内部垂直式分工的生产流程进行再造，它是组织内外部环境各种因素相互适应所选择的结果。本文提出了组织结构扁平化变革的相合分析模型，并提出根据企业不同的内外环境条件，要采取不同的扁平化变革策略。但正如本文所说的，组织结构的扁平化变革是建立在对传统流程变革的基础上，而如何进行流程再造以及如何根据企业内外部环境选择合适的扁平化变革策略，则还是需要人们深入研究的问题。

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