中国百货业发展的问题分析及对策研究(1)(3)
2014-09-11 01:09
导读：2、导入信息化技术 （1）网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通
2、导入信息化技术
（1）网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到代理商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。
（2）电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子
技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。
（3）配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ） 3、变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变。
在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是我国百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket)或大型超级市场(GMS)；二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。
目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、娱乐城、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等。
而购物中心则是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是，其各项功能特别是购物功能是由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与各租户的关系是物业管理关系，开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。
业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。因此，大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理） 原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。
4、加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。
近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场，已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店。
我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。
百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法。在20世纪70年代拉法耶特曾试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。由此它们意识到市中心才是大商场的用武之地。因此在法国，大型百货商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市内大商场和市郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争，又维护了市容。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 5、实施品牌战略，形成中华商业文化特色的大型零售企业品牌。
提起美国Wal-mart、Federated Department Stores、Sears，人们就知道它的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它没有进军中国之前，它已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。
优秀的品牌是依靠长期培育、细节打造才能形成的。“春雨潜入夜，润物细无声”，文化靠沉淀，品牌靠忠诚。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。打造中国的消费文化品牌，依靠我们全员奋起，主动改变思想意识，建立满足内外部顾客期望的拼搏意识！用我们的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人。
围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才
培训体系，把企业建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的。
围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。自有品牌（又称零售商品牌，Private Labels or Store Brands）属于中间商品牌，是商业零于所经营的商品的品牌。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
6、经营定位从“正面竞争”转向“错位竞争”、 大型商场长期以来定位相似、商品经营雷同，这是计划经济时代商品短缺，货源层层分配，居民消费差异不大所造成的。 因此， 即便在80年代中期，各地的大商场均以“大众化”为市场定位，每个大中城市均由几家龙头商场共同“瓜分”市场。但到了90年代，随着产品的供大于求。消费水平的不断提高并日益多样化，这个老的格局随着一批批新兴的国有商场、专卖店、连锁店、货仓式超市的涌现而被打破。国有大型商场未能及时分析和研究目标市场，调整商品定位，这种战略调动动作不大，效果不显。除了像北京王府井百货大楼、南京新百商店放弃自行车等某些传统产品的经营外，大多仍然保持以往的经营格局，以至于消费者感到了大商场“千店一面”。经营定位的雷同在市场竞争上必然表现为“正面竞争”，用降价手段来拼个你死我活。这种恶性竞争只能带来两败俱伤，不会产生双赢。、 明智的选择是用“错位竞争”来取代“正面竞争”。错位竞争是指企业在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的经营强项而采取的一种策略。国内商界在这方面做得好的案例在上海。上海徐家汇广场上东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场，经历了几年的“火并”终于冷静地思考如何调整经营策略；东方商厦面向中高收入顾客，突出品牌，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标取向，第六百货则以实惠、价廉吸引大众，坚持薄利多销、便民利民的经营方向。因此，科学地实施“错位竞争”在当前整个宏观市场疲软的情况下不失为明智之举，是目前大商场走出降价怪圈的重要举措。 7、经营方式从“购销合一”转向“购销分离”和“买断经营”当前大商场一般实行的是自80年代中期以来的“购销合一”的经营方式，其组织化程度不高，无法形成规模经营优势。一个经营四五万种商品的大商场，往往分成十数个甚更多的商品部，部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，成为企业经营成败的关键人物。但这些关键人物难免素质高低不一，在经营活动中发生某些不规范的经营行为，最终造成企业的经济损失。 随着市场经济的不断发展，流通企业客观上需要经销方式的革新。而“统购分销”、“买断经营”则是提高大商场经营组织化程度、增强竞争力的重要手段，也是符合当今国际商界的流行做法。 “统购分销”要求大商场在调整商品结构的基础上，突出一批拳头商品实行统一进货，进销分离， 逐步形成规模经营。 武汉商场1998年初在全国同行中首先取消了商场内部各自为政的各种进货权，全面推行进销分离、集中管理、一级核算的新体制，已产生巨大效益，为全国同行所关注。1997年，南京交家电公司与新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等市商业局的兄弟单位签订了微波炉统购分销协议，当年销售格兰仕微波炉近10万台，比没有搞统购分销时各家销售格兰仕微波炉的1996年猛增4倍， 在全国的销售总量中排名从1996年的第11位上升为1997年的第3位。 “买断经营”在全国实行最好的是上海华联超市。该公司自1998年起与200家供货单位实行不定单式的买断经营，即“货到即付制”。 此举改变了传统的“先售货、后付款”的代销制，是国内商业企业改善工商关系的重大突破，也是商业企业提高自己管理水平的有益探索。从一定意义上讲，这是国有大商场彻底转变经营方式的一场革命。 8、规范化、标准化运营长期以来，相当一部分大型商场经营方法落后、粗放、不规范。一是业务往来很少采用规范化的合同，即使签订了合同，也非常粗线条，给经营带来后遗症较多。二是经营布局、商品陈列随大流，没有形成特色和规律。三是经营方法的保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的还变相出租柜台，当上了“老板”。试问：国内目前排名前100家的大商场中， 有哪一家能总结出来似“麦德龙”、“麦当劳”式的规范化经营模式？有哪一家能在外地“复制”出一家家布局一致、管理不走样的分支机构？上海市商委在引进“麦德龙”等外资商业时就明确指出：引进的目的不是为了资金，而是为了引进先进的经营和管理，是以市场换经验，加速上海商业国际化、现代化的进程。因此，笔者认为，今后大型商场改革的重点应当向经营“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代商业经营体系。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布） 【结语】
我们这个时代，是改革的时代，创新的时代。改革创新，就会有发展，社会就会充满活力。相反，如果因循守旧，不改革，不创新，那就走不出死胡同。百货商场兴衰的关键在于机制、经营、管理和制度等方面的改革、创新。坚持创新就一定能走出困境。
【参考文献】
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