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浅析多股东结构下企业高管人员的管理

2015-02-21 01:06

摘要:文章分析了多股东企业高管人员管理中存在的问题及原因，并探讨了解决方案。

关键词:多股东结构　集团控股型企业　干部管理

　　随着国内企业改革的不断深人，企业经营不再仅仅局限于产业发展的模式，为了获得企业发展所需的各项资源，企业之间出现了大量的并购与整合行为，企业投资与融资也呈现出多元化的趋势，新的模式改变了企业原先单一股东或少量股东的结构，同时企业股东结构的相对稳定性也被打破，代之以不断变化的多股东结构，控股集团型企业也日益增多。企业的多股东结构对企业有效获得稀缺资源提供了保证，但也给公司内部管理带来了不少问题，尤其在企业高管人员管理方面表现得更为明显。
　　1多股东企业离管人员管理存在的主要问题
　　1.1代表不同股东身份高管人员的内部管理问题
多股东结构企业内部高管人员主要有两种产生方式，一种是由不同的股东按照出资比例及公司章程的规定委派代表自身利益的高管人员参与企业管理，一种是由企业公开向社会招聘。股东委派高管人员因为出资比例不同在企业担任的职位一般也有很大差异，控股股东委派高管人员与中小股东委派高管人员的职责权力的划分就非常容易引起争执。代表不同股东利益的管理者在内部管理以及沟通协调上存在偏差，也会造成企业决策效率低下。
　　1:2大股东所属企业集团对控股企业高管人员管理问题
企业大股东是在企业内部股权结构中比例最大的股东，在企业经营中担负最大的风险和责任，因此大股东所代表的企业集团为了降低投资风险，势必会加强对所控企业的经营管理。在人力资源管理方面，由于涉及中小股东委派高管人员，管理难度增加。比如在高管人员考核方面，不少多股东公司对代表中小股东的高管人员考核基本流于形式，起不到考核的目的，主要原因就在于其特殊身份。

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　　1.3多股东企业双重身份高管人员薪酬的管理问题
一般来说，多股东企业高管人员由于代表不同的股东身份，由不同的股东委派，所以薪酬状况存在差异，主要原因在于各高管人员原属公司之间的薪酬差异。其实代表不同股东的企业高管人员有双重身份，一重身份为原属公司的员工，另一重身份为新公司的员工。进人新的公司后，企业的薪酬政策可能与各企业高管人员的原属公司薪酬政策有一定差异，因此给新企业薪酬政策的执行带来一定问题。
上述问题在多股东结构企业或多或少都会遇到，只是有的企业表现明显，有的企业表现不太明显，但都对企业经营造成了不良后果，也不可避免地影响了企业的经营业绩，损害了股东利益。这是所有股东都不愿看到的结果，因此，寻找解决问题的办法是摆在所有股东面前的问题。
　　2多股东结构企业离管人员管理问题的原因分析
分析多股东企业高管人员管理问题，必须从企业的多股东结构人手。企业的存在是为了向顾客提供合格的产品和服务，是追求企业利润。同时，企业的经营受到各种内部、外部条件的制约和影响，有不可预料的风险，多股东结构企业的形成与企业的竞争形势直接相关。但是，多家股东共同出资组建企业的最终目的是为了投资回报，是为了自身利益。也就是说，多股东结构企业其实是一种利益共同体，各家股东是为了共同的利益而走到一起来的。事实上，各家股东除了有共同利益，还有各自的自身利益，而且这种自身利益的要求不可避免地要带到共同利盎体之中。所以，各股东共同利益和自身利益其实是存在矛盾和冲突的，这种矛盾和冲突体现在公司经营中，就是经营思路不一致，各自关注的重点不一致，利益取向不一致。
笔者曾经为一家合资企业担任咨询顾问工作，这家企业是由某大型民企集团与国内化工系统内两家中型企业合资设立，股份结构为大型民企控股51%，化工系统有两家股东，合计股份比例为49 % 在企业内部管理上，化工系统方委派的副总经理与民企方总经理存在很大隔阂，企业内部管理人员因此也形成两派，双方不停较劲，企业内部管理陷人混乱，经营业绩严重下滑。造成这种现象的主要原因在于民企方作为大股东经常抽调公司资金汇回集团本部，且在企业基础设施方面不愿大量投人，而化工系统两股东则希望公司在发展的同时能够改造生产线，引进先进技术。此外公司在高管人员薪酬管理上，民企外派高管人员与化工系统委派高管人员存在较大差异，造成化工系统方管理人员心理失衡。