中国企业风雨20年(2)
2016-04-20 01:05
导读：四大主流文化流派、四大模式、四大区域经济圈群体，突显了企业特色 这20年，中国企业真不容易，也收获颇丰。从企业文化角度而言，形成了具有中国特
四大主流文化流派、四大模式、四大区域经济圈群体，突显了企业特色
这20年，中国企业真不容易，也收获颇丰。从企业文化角度而言，形成了具有中国特色企业文化的四大主流派的企业群体：燕赵派、川蜀派、齐鲁派和岭南派；从地域运作模式来看，形成了中国四大农村经济发展模式的企业群体：珠江模式、苏南模式、温州模式和晋江模式；从区域经济圈的角度来讲，形成了代表中国四大区域经济圈的企业群体：珠三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈和闽东南经济圈。同时，中国企业能在短短一、二十年时间快速成长，即使只走到第二发展阶段，也实属不易！
因为它们不仅要充分认识并有效运用中国市场环境、行业政策、消费结构等诸多变化莫测的因素，还要面对跨国巨头来势汹汹的本土化残酷竞争。但实事求是地看，能从主业规模化发展阶段成功突破各种制约瓶颈向多元化阶段乃至国际化阶段跃进的企业则是凤毛麟角，更多的则是成少败多。比如广东健力宝集团的多元化发展战略和长虹的国际化发展战略都曾经遭受波折。那么出在哪里呢？著名执行力专家姜汝祥博士将其内在地为三个方面：一、老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台；二、错把暂时的优势当成永恒的繁荣；三、过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。这种观点是相当深刻的。但是这同中国企业未能充分认识企业发展的一般并有效实施不同发展阶段的转化更加息息相关。
业务拉动增长、内部管理效益、资金资本品牌运作、树立企业文化四步曲打造中国企业赢利模式
从全球企业运作的一般规律而言，企业的发展阶段和赢利模式可以简单扼要概括为“四步曲”：第一阶段为业务拉动增长型，也就是卖东西、开源阶段；第二阶段为内部管理效益型，指得是在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过优化内部组织结构和业务流程来求效益，也就是通常所说的节流阶段；第三阶段为资金运作、资本运作和品牌运作型，也就是创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和商标等）在同等情况下能卖个好价钱；第四阶段为企业文化型，也就是创造企业整体附加值的阶段。企业发展“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程，而这不同的四个发展阶段对企业和企业家的素质和精神要求都是不一样的。第一阶段取胜的关键在于如何做市场、做渠道，做终端。我们细究联想PC、TCL手机、娃哈哈饮料等成功因素时，莫不归功于此，这也是中国企业本土化作战的一把利器。第二阶段企业要解决的主要是战略方向定位、组织结构与职责界定、精细化管理等问题。中国企业做分销管理系统、ERP、6SIGMA，想解决的很大部分就是这一阶段的问题。此时，中国企业已显得比较吃力。第三阶段企业面临的是整体提升核心竞争力的问题。而我们所看到的是中石化、中移动在海外资本市场面对国际投资机构和投资人“蹒跚学步”；李宁、双星面对Nike所垄断的高端市场“望洋兴叹”；中国国际化经营比较拿的出手的企业产品“金子当作银子卖”，同时海外分（子）公司销量虽较大，公司现金流却是负的！诸如此类的事实告诉我们：即使目前在中国已算是非常优秀的企业，从国际视野的角度来衡量，它们在资金运作、资本运作和品牌运作上的能力还尚待提高。至于第四阶段要解决的则是如何可持续塑造“百年老店”的问题，即如何塑造文化型组织、自主化组织、创新型组织的问题，也就是
企业管理最高境界——“文化治”。一家没有几十年甚至上百年发展历程的企业大谈“文化治”是自欺欺人的。
（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑）
对照企业发展“四阶段”所要解决的问题及企业和企业家相应所必须具备的能力，我们就可发现，一方面由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的商业模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。我们无需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因为高水平的管理本质上是一种“道”而不是一种“术”！同时放眼亚洲，日本和韩国企业在美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的不断创新，创立了众多独具特色的管理和技巧（比如全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理等），进而塑造了众多国际知名的大企業的现象值得我们深思。
