平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美(2)
2016-08-19 01:09
导读：在以上这个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节。造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工
在以上这个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节。造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调。看一下他们的绩效考核指标：在技术部的绩效考核指标中，我们只发现了他们对新产品技术开发数量的考核；营销部的绩效考核指标我们只发现了销量和金额指标。显然，这样的指标设置也是横向失衡的一个原因。各方的目标不同导致横向各方的努力方向不同，而最终了公司的绩效目标。
案例中的公司，在咨询顾问的帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：召集这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求和期望融合到平衡计分卡之间，谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，保证公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。
经过咨询公司的引导，双方终于在这个上取得了共识。他们共同完善现有的产品开发流程，并设定一些双方共同承担的目标和指标，比如说：在“加强市场导向的产品开发”的目标中，他们设立了“新产品销量”、“新产品成为公司主力产品的比率”等考核项目。
案例二：战略脱节
孙子曰：上下同欲者胜。
某著名地产类公司，现欲成一多元化集团。通过几次与公司董事会的简单交流，公司高层初步形成了公司战略，包括以下四个要点：
1.维持现有的产品和客户结构；
2.通过实施预算管理进行费用控制，增加利润率；
3.提炼现有地产服务经验，提供“管理”输出服务；
4.多元化形成战略产业链，各子公司业务必须从产业链中寻找定位和发展。
董事会和总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到自己需要建立和集团战略相连接的子公司发展目标并不断改进绩效。但是，对于非地产类的子公司，总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理团队，只是私下同各位子公司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指标。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）
集团欲引进新的绩效系统来激发高级管理层拓宽本公司的发展思路，使大家对自己的业务管理更加负有主人翁意识和责任感。但是，公司战略与各子公司的链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标和绩效指标中，只能反映集团四个战略要点的第1个和第2个要点。前两点是公司原有业务的战略目标，后两点是集团今后的重点发展目标，其实老总希望各子公司在后两方面的发展上有新突破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公司的战略与集团的要求产生了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈何，子公司的领导也郁闷不已。
在实施平衡计分卡的过程中，集团公司着力纠正了这个：
一、集团老总把各子公司领导召集到一起，公开宣讲集团的发展战略重点。增加集团战略在公司高级管理层中的透明度，提高子公司对集团战略的理解和支持，这种支持是建立在集团老总和各子公司反复讨论、协商的基础之上的。
二、建立平衡计分卡战略实施管理架构以达到集团战略在横向和纵向的平衡。
三、每个子公司以集团的平衡计分卡初稿为指导方针，明确子公司的战略重点并建立平衡计分卡。
四、集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。
任何与战略脱节的绩效管理体系都是失败的体系，但是在建立各式各样的绩效管理体系时，最容易犯的错误恰恰就是与战略脱节，从而造成横向与纵向不一致的结果，采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，将能有效的解决公司在横向和纵向两方面的失衡。
经验：成功实施平衡计分卡的步骤与要素
经验告诉我们，通过认真实施以下步骤，可以将平衡计分卡成为在公司的一个战略管理流程得以实现：
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布） ◆ 明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、流程、与成长四个角度）；
