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浅析地区石油销售企业ＥＲＰ系统建设实践

2017-09-14 04:50 [摘 要] 本文在对石油销售企业推行ERP系统的现实需求分析的基础上，对中国石油西北销售分公司ERP系统建设过程进行了介绍，并总结了建设过程中的成功经验和建设后取得的初步成效，为其他相关或类似企业建立ERP系统提供了较高的参考价值。
　　[关键词] 销售 ERP系统 信息化 持续改进
　　
　　一、石油销售企业推行ERP系统的现实需求
　　ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划。ERP系统是基于企业现代化管理理念，将财务、采购、销售、生产、库存等业务功能综合集成的信息系统，强调业务流程的规范、统一及管理的标准化，对于大型、综合型集团企业产生的管理效益更加显著，已经成为企业重要的管理手段，成为企业信息化水平的标志。目前，全球排名前50家石油公司中，超过90%都已实施ERP系统，用来提升管理水平，增加核心竞争力。
　　随着我国加入WTO过渡期的结束，我国在成品油分销领域所做的承诺即将全部兑现，成品油市场的批发和零售业务将先后全面开放，国内成品油市场将面临巨大的挑战。加之中国经济持续稳定的发展，对能源的需求持续增长，带动了成品油销售行业的快速发展。面对日趋激烈的市场竞争及快速发展的势头，中国石油下属的销售企业依托信息技术的支撑来提升管理水平，增强竞争力，做到管理与发展并重已成为成品油销售业务的当务之急。ERP系统的集成性和实时性两大优势成为石油销售企业加快信息化建设必然选择。
　　二、ERP系统建设过程
　　西北销售公司ERP系统建设历经五个阶段，历时一年。
　　第一阶段：项目准备阶段，历时2月。主要对关键用户进行相关系统功能模块培训；通过对公司机关和相关分公司等的现场业务调研，完成业务、财务和设备管理需求分析报告的编写和讨论，确定需求和项目实施范围。
　　第二阶段：业务蓝图设计阶段，历时2月。集中完成流程设计、业务蓝图讨论，编写相关的业务流程设计文档。针对公司的实际业务需要，提出14项功能开发，并对116个业务流程进行确认，最终确立公司ERP业务流程。
　　第三阶段：系统实现阶段，历时3月。针对公司的实际业务需求，完成了业务流程设计，进行了业务流程系统配置、流程单元测试和集成测试。
　　第四阶段：最后准备阶段，历时3月。完成系统表单、报表、查询功能开发测试；完成系统权限设计与测试，基础数据收集、转换，最终用户操作手册及培训教材的编写；完成业务、财务和设备最终用户培训及集训。同时制定切合实际的上线策略，收集、整理76674条基础数据，并将其导入正式系统。
　　第五阶段：上线运行阶段：项目组、各相关单位和使用部门、内外部顾问和支持单位将按照ERP上线方案和要求实施ERP上线试运行，并不断完善功能。
　　三、ERP系统实施的功能模块
　　ERP系统的功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源等各个方面，而西北销售公司ERP实施的主要功能模块包括业务管理模块、财务管理模块及设备管理模块。
　　1.业务管理模块。主要实现计公司机关业务部门下达执行计划，分公司业务部门进行计划申报及单据打印、创建采购及销售订单，分公司驻厂组维护铁路日请车核销表、创建内外项交货单/打印发货记录、打印购销通知单及运杂费录入等功能。通过业务管理模块达到了物流数据的集成与共享的目的。
　　2.财务管理模块。主要实现会计凭证记账、审核、修改、冲销，总账会计月结、总账科目年末余额结转，应收账款的处理及应付账款的处理。通过财务管理模块主要实现物流数据向资金流数据的转换。 （转载自中国科教评价网http://www.nseac.com）
　　3.设备管理模块。主要实现油库设备启用、停用、报废、调拨等功能，实现设备的物料清单、任务清单、维护通知单、日常及计划维修处理、大修处理、预防性维护计划处理、备品备件采购处理流。通过设备管理模块主要实现对油库设备信息的管理与查询。
　　四、ERP系统建设过程中的成功经验
　　1.领导重视。西北销售公司始终把ERP系统建设工作作为“一把手工程”来抓，公司党政领导亲自挂帅，跟踪项目进度，及时决策。同时要求各部门、各单位要把ERP系统建设列为重要的议事日程，做到领导重视、各部门积极参与、定期听取项目汇报，及时沟通解决应用过程中遇到的各种矛盾和具体问题，保证了ERP系统实施工作的顺利开展。
　　2.组织落实。ERP系统建设是一个系统工程，涉及到方方面面、上上下下、工作量多、任务重、责任大。能否实现开发成功，取决各项工作的快速落实，这就需要一个强有力的组织。为此，这个公司从各部门抽调专职人员17名，成立了专门的ERP项目组，成立了销售管理组、采购与库存管理组、财务管理组、设备管理组、人力资源组与内控管理组共6个小组，并确立了各业务功能模块的模块组长、流程负责人、关键用户及其相关职责。通过责任分工明确，分组实施，在人力上给予了充分的保障，确保了ERP系统的顺利开发。
　　项目组成立后，该公司还为项目组设立了专门的办公场所，配备了必要的办公设备，搭建了满足ERP项目实施要求的网络环境，为项目组提供一个良好的办公环境，并在建设费用方面给予了充足的保证。
　　3.协同配合。ERP项目是以业务需求驱动为导向的管理项目，而非纯IT项目。在项目建设过程中，取决于人、物、环境及相互关系的协调，而抓好各方面关系的协调，需要相关业务部门、各单位与ERP项目组密切配合。在项目实施过程中，西北销售公司、IBM咨询实施顾问和中石油内部支持单位发挥各自的优势，团结协作，密切配合，形成了“三结合”的项目管理模式。按照ERP项目成熟的实施方法论，制定了项目总体计划，建立了周例会制度、项目汇报及专题报告制度，形成了有效的沟通机制，确保项目信息及时收集、呈送和处理。同时，项目组及时跟踪项目进度，检查、评估项目实施的阶段性成果，及时向股份公司信息管理部、炼油与销售ERP项目部汇报，严格接受总部各级领导的指导，不断改进工作，确保项目总体规划、分步实施、重点突破。公司上下通过积极协调配合、积极参与需求分析、业务流程的设计和讨论，确保了系统最大限度地满足公司的实际业务需求。

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　　4.精心运作。ERP系统上线试运行后，一方面要做好物料主数据、客户主数据、供应商主数据、价格主数据与财务主数据等静态数据和库存余额、财务科目余额、未结清订单等期初数据的导入工作，一方面要与已用的销售业务系统、财务系统（FMIS6.0、FMIS7.0）并行，业务人员工作量相当大，加之时处年末，工作头绪庞杂，年度收尾工作繁重，西北销售公司通过精心运作、合理安排，克服多套系统同时使用的困难，确保了ERP系统的运行。
　　5.人才储备。ERP上线后，公司有300多位用户使用系统。由于在系统运行初期，人员对系统掌握熟练程度不够，在操作过程中经常遇到各种各样的问题影响系统的正常使用，加之上线后，随着后期专家顾问的撤离，更需要专业人员进行后续的维护。为此，这个公司专门培养了一支高素质、高技能、高水平的队伍，成立了ERP系统支持中心，负责指挥、协调、解决ERP系统运行中存在的问题，确保了ERP系统的平稳运行。同进每天对录入的单据进行汇总、质量检查、考评，及时跟踪、核对业务人员所完成的业务操作，提高了ERP系统运行的质量。
　　五、ERP系统建设后取得的初步成效
　　1.系统运行集成化。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。ERP在西北公司运行后，实现了“计划下达-计划执行-计划完成-实现结算”各环节的集成化应用，实现了物流、商流数据的统一，建立了企业决策完善的数据体系和信息共享机制，发挥了数字化、网络化、智能化的优势。
　　2.业务流程合理化。实施ERP项目的难点是业务流程重组，由于ERP系统要求以规范化、标准化业务流程为前提，所以必须对企业现有业务流程进行重新设计和优化。在ERP系统建设中，西北公司通过对所有业务流程进行细致认真的梳理，最终整合确定了28个与ERP有关的业务流程，并描绘了相关业务流程图，进一步规范了销售业务流程，并使销售业务流程更加合理化、规范化。
　　3.业务监控动态化。ERP的应用为公司提供了丰富的管理信息，业务管理部门可以实时在线跟踪、查询销售计划的完成情况和业务运行情况，即时反馈和纠正运行中存在的问题，实现了业务监控动态化。
　　4.管理改善持续化。随着ERP系统的应用和公司业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。通过在ERP中有效控制采购价格与销售价格，以实现公司整体营销策略，有效避免了价格执行错误的风险。通过实时查询库存信息，有效调控和管理内部资源，充分发挥了这个公司一流的资源管理职能。同时，随着后期ERP应用的成熟，ERP系统与成品油一次物流优化系统接口，将一次物流优化所得到的结果传输到ERP系统，实现油品配送优化；ERP系统与财务FMIS7.0系统接口，把财务凭证自动传输到FMIS7.0中，实现管理效率提高，综合提高公司整体管理水平。转