目标管理与绩效考核体系(2)
2017-09-17 01:56
导读：二、年度经营目标责任考核 以的每一个年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立的奖惩机制，强化激励手
二、年度经营目标责任考核
以的每一个年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。
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③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
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三、经营授权
在企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
