企业战略治理理论的发展与流派(3)
2016-03-07 01:02
导读：（4）想象的观点。这一观点以为，有些理性的和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级治理职员决策时，应该凭借自己的直
（4）想象的观点。这一观点以为，有些理性的和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级治理职员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生中断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层治理职员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。
总之，学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层治理职员的决策提供了更全面的视野。
4.定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的，1980年，他提出，在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜伏的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争上风，而获取竞争上风的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争上风就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略治理的一项首要任务就是选择有着潜伏高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供给商、购买者、当前的竞争对手、替换产品及行业的潜伏进进者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的均匀水平。在行业不理想、均匀盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低本钱、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争上风》中详尽地说明了这种战略过程。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略（差别化，集中，低本钱等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，公道选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，夸大了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。
5.资源学派
早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场本钱”，这是对企业资源最早的熟悉。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和治理视为企业健康竞争的基础因素。80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普莱哈莱德（Prahald）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争上风的真正源泉在于“治理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代，随着越来越多的企业因核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派以为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争上风的来源。因此，战略治理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。
