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预算管理的行为观及其模式

2017-08-15 06:25 预算是对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着管理的，在不同的管理思想下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种主要的预算管理模式。就来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与企业和人的行为的关系方面的却少有，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。　　一、古典的组织行为观和强加性预算　　1.古典的组织行为观　　传统预算管理的基础是关于企业组织行为的古典理论，主要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：　　（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。　　（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业可以用经济手段刺激职工工作的积极性。　　（3）管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威，这种权威来自管理者对经济报酬的影响。　　根据上述理论，管理和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。　　2.强加性预算（Imposed Budget）的行为特征　　古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下（Top—down）的编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。　　与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行，对需要更正的预算差异提示纠正，并根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。　　3.强加性预算的优点和局限性　　在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：　　（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；　　（2）它站在企业整体的角度考虑，着眼于全局利益；　　（3）有利于贯彻高层管理者的意图。　　（4）集权管理的优势能得以充分发挥。如果强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这主要由以下因素所导致：　　首先，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对企业来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制企业，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的经营目标。　　其次，预算指标是由上级管理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。　　再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：　　第一，目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者（代表企业）相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级的主要目的只不过是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。　　第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（Immediate Performance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。　　第三，操纵信息。下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息。比如，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。这样做，一方面建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平；另一方面，也避免了上级籍此提高未来的预算产量标准，以求呈现出产量逐年提高的良好迹象。操纵信息可以回避不确定性带来的风险。操纵信息的行为因人而宜，如果一个人不想在目前企业中长期任职，操纵信息的倾向就比较明显。而如果一个人想在目前企业中谋求长远发展，他可能会更多地采取求实的态度，以稳步求取未来利益。 （科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布）