用团体工作程序技术改善会议成效(一)(2)
2014-08-10 01:04
导读：11.我发现当一个群组需要作出决定的时候,明确定义他们的行动步骤是非常有帮助的,尤其对于那些经常在一起工作的人来讲。可以不使用我们上述提到过的
11.我发现当一个群组需要作出决定的时候,明确定义他们的行动步骤是非常有帮助的,尤其对于那些经常在一起工作的人来讲。可以不使用我们上述提到过的条款, 只要对于组织群体中人们急需解决的问题效果就行。关键的是这种方法使用频繁足以使人们在流程的每一步形成一种共同的语言及共同的期待.我建议你把这些步骤贴在每一个会议室里，便于与会者马上把它作为参考使用.
三. 哪一个团体工作程序技术适合这次会议(或为该议程)?
12. 大部分团队工作程序技术被用于决策唯一的步骤。一个关键的例子就是被称为“集思广益”的技术，集思广益的关键元素是让参加团体能产生许多选择的余地,停止一些想法的判断是可行的。事实上这是一个非常强大的技术，它常常产生很多的选择,以致它能在合理的时间内超越团队的能力去评估方案。
13. 但它是一种技巧,在决策时主要为“提供更多的选择”很有用。但我从未见过人们在其他许多方面使用这项技术。与会者将会乖乖地产生各种各样的答案,但没有人会知道如何处理这些答案,因为他们似乎并不会为决议贡献。事实上,他们似乎是带你回到前一步(它们)。
下面是一些决议流程步骤中的问题以及对这些步骤产生效果的技术梗概:
四. 明确问题或机遇
14. 这一步的最大问题是让人们去做!集团拥有惊人的能力去跳过定义问题和直接思考关于解决问题的办法。他们不仅可以直接去解决问题,而且他们就直接去解决他们已经知道怎么做,(例如,如果你的公司要制作小部件，你会设计构建部件的解决问题的办法)。
15. 这种行为的问题是你有可能想出相当精彩的解决方法,但并不适合这个问题的解决.或者你没有思考基础议题，只是就上一个问题提出一些看法.
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五.定义问题的一些技巧:
16. 力场分析法: 让群组集思广益分析两条, 1,驱动力,2,抑制力 . 再商讨策略来消除抑制因素而充分利用推动因素.
17. 关系图: 在卡片上写下一些问题的介绍,然后把卡片粘在空白墙上.给每人这些卡片然后要求他们识别问题的影响因素. 每张卡写下一条想法 (写大一些便于阅读). 洗动这些卡片使这些相关的影响因素放置在一起.分析出互相之间的关系. 用颜色胶带或者绳子来表示因果关系. 那些作为原因使用频率最高的卡片(系有最多的胶带或绳子)很可能就是你问题的根本原因.
18. 深入: 选择在一个可能让团体成员走动的会议室举行会议,把这些团体在细分为更小的组别,或者单独工作. 在团队集中以前,创造一个高度激励氛围,包含和议题有关的任何事物,文章,书本,照片(甚至一些能够用来图解或者模拟想法的玩具). 分成几个小组, 要求小组移动巡游需要的物件. 给他们一个截至时间,用以汇报他们找到的可能适用于问题解决的想法.汇报后商量最有可能的趋势, 在给团队布置一些新的和趋势相关的任务. 只有在你们全都从不同角度去深入思考问题之后,团队尝试在问题定义上面达成一致.
19. 提出问题: 深入思考后,会碰到一些问题似乎你知道其结果,但是却不知道你是怎样想到的. 比如: 汽车租赁主管可能说: 想象一下,当你登入中央预定系统，事情进展顺利，工作量上去了但是成本在朝下走，你是怎样做的？
六. 产生选择建议
20. 这一步的真正挑战是：1）帮助他们暂停主观的思维判断方式，2）帮助人们跳出旧的固有的思维方式 3）想法和个性分离（如果比尔确定10个想法，其中没有特别的想法和比尔本人有太大关联(因为是比尔提出的,人们才会觉得需要支持(反对)的情况.
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21. 大多数工作在创新性领域的人强调人们需要保持一个欢快宽松的心情便于最大程度的发挥创造力。一些研发公司甚至在会议室里备有水枪、玩具，鼓励争抢食物等等让人们从太正统的情景中脱离出来。
这里有为备选方案的产生的一些简单技术
22. 集思广益: 让人们想许多许多的点子，把所有的想法列在图表或白板上。排除一切评估性的评论（即使是积极的）。说不定在你清除旧的思维方式后大量新的创造性想法应运而生，数量越多越好。
23. 类推法（共同讨论法）：通过几伦类推使人们清楚选择。“如果我们组织是一个生物系统，那么我们解决问题的方式将会是：……” “如果是病毒，那么我们将…”
24. 如果我能自由选择，想像一下：不受任何现有规则约束，包括物理定律，比如重力理论或者市场现状，而创新出离奇的方案。如果我能自由选择，我们都会使用ESP交流，我们就不需要。。。。，几轮想像后，讨论一下当兼顾物理现象或市场现状时你会使用到的相似的问题解决方式,比如说使用移动电话而不是ESP.
七. 评估抉择建议： 25.如果你使用以上提到的技术来产生抉择建议，你的问题很可能就是由于提出太多的抉择建议以至你自己都不知道如何及时的评估这些建议。有时候把评估推迟到接下来的会议是非常有益处的，那样在会议的进程中你可以让工作组对你们的抉择做一些分析。 下面是一些会议中评估抉择建议的技术:
26. 民意投票：如果你在评估通过集思广益产生的那些想法,辨别使群体讨论时间合理化的项次最快途径之一就是给参加者每人固定数量的色彩圆点或有黏性的星星(通常5-10个),告诉他们如果他们觉得那一个想法值得深层次讨论的就把彩色圆点或星星贴在墙上或图表上,贴在此项次的旁边. 他们特许可以以任何方式来使用圆点,比如:如果他们想把所有的圆点都使用在一个项次上,是允许的. 只有在弄清楚每一项的意思以及相似的想法整合之后才开始投票(使投票不至于分散在以不同的方式表述但内容相同的想法上面).
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27. 另一种类似的民意投票的方式是让每个人可以选择五个他们认为是非常重要的问题（或者值得讨论），进行排序。5点给最高排列项，4点给次高项，依此类推。并在项次旁边记录各项得分。
28. 民意投票是一种减少项次数量的方式，但是还是会留下几个进入最后讨论的项次，这些项次不需要进行再次选择。
29. 放映展示：有时可能通过使用相关成本、可行性、上线时间（月份数）、环境影响等决议规则对这些想法进行放映展示。其中一条规则是：总启动投资额不能超过1，000，000美元。在多次大型的决议使用过这种展示流程，我可以告诉你，这种放映能减少选择项的数量但是不会为你作决定。在最后的分析中你可以推算出最优的解决方法，通常可以从早期的一些想法中吸收建议。
30. 决议分析：有广泛倡导的多种决议分析技巧。大多来自在学术界被称为多属性效用分析理论的相似理论。基本的概念是：1）基于关键的属性来评估每一个选择建议，比如：成本、
美学、性能,2）让所有的决策者来判定每个属性的相对价值，比如：就重要性方面成本比美学重要两倍，3）分析出哪种选择最能满足衡量标准。决策者中得到的答案是不一样的，因为每个人决策者对于属性会有不同的相对权重。
31. 说明:当你选一款新车时，有几个你要考虑到的属性：价格、空间大小、保养记录、贴换，当然还有是否性感等等。首先要做的是确认每一款适合备选车的单个属性砸在什么位置；第二步就是来衡量这些属性，也就是说：你可能认为价格并不重要，但是你爱人认为每一个属性都很重要。用这些分析来确认能达成协议的部分以及未能达成协议的部分。这些技巧的一个更为高端的版本是让你考虑做一些敏感性分析，比如：如果我们把成本的优先考虑提升一倍会让我们改变选择车型吗?
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32. 评论：这种分析在确认优先权的不同之处非常有用，能够清楚哪一种选择能最好地和特殊的优先情况进行匹配。但是除非每个人对于属性的权衡完全相同（比如：你的爱人和你对成本，性能，保养和性感方面有着完全相同的衡量标准）,那么这种分析不会帮你作为决定.
八. 选择行动方式 33. 对于能会帮你作出决定那种神奇的集团工作程序技术我不清楚.这就是为什么你能获得很高回报！一些人基于自己的直觉作决策，而另外一些则基于详细的量化分析后作出决策。 34. 有时从一些曾令人悲伤的经历来看，我知道搞清楚谁在作出这个决定极其重要的。有时是老板，有是是一致性通过，除非群组反对，然后由老板来决定。所有的这些途径都能起到作用。无效的情况是让群组认为是由他们来作出决定但实际上真正做决策的还是老板。期望达到的效果必须是很清晰的、定义明确的确定行动计划.
九.执行计划的定义 35. 此阶段群组斟酌好所有的任务步骤以实施解决方法，分配责任以及确定完成时间。 36. 一些更简化的PERT 图解技术帮助群组设定所有的成功计划的组成部分。这意味着群组为了设定所有的组成部件需要在一块大的白板或者墙上进行工作讨论。一个会议中心甚至会有几块带磁性的金属白板，把其分割成PERT 图的形状，这些金属白板会粘在墙上，或者在墙上移动。 37. 如果你使用一块智能板或者数字放映机，你可以使用一个流程图或者
项目管理应用软件并把它影射在白板上。作为一个群组你能使用所有的应用软件工具，然后把所有的结果下载到笔记本电脑。伴随智能板产生的会议 PRO 软件让你可以在白板上移动项次、不用擦掉，软件还有一个很好的任务以及完成时间等的记录方法。你还可以把所有信息下载到手提电脑，然后通过以电子邮件将任务发给相关人员。
