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关于营销渠道冲突的思考(1)(2)

2013-12-07 01:39 　　2.3资本联姻渠道模式
　　 传统的渠道模式中，厂商之间的关系是一种短期的软约束。厂商在心理上对彼此都构建了一道“马歇尔”防线，对短期的利益寸土必争。厂家为了稳定自己的销售渠道，就必须保证商家的长期利益，这样厂商合作需要一种新的“利益共同体”模式。格力的“厂商股份合作制”就是这样一种新型的渠道模式，入股经销商形成一个利益联盟；而且为了保证资本的利益，各股东都会积极地做好市场的开发与控制工作。由于资本的参与，厂家与经销商的利益被紧密地“捆绑”在了一起。但是就长期来看，厂家的战略方向与股份合作销售公司的发展方向可能会产生冲突。即使这种冲突可以避免，随着空调利润渐趋萎缩，支撑厂商合作的利润砝码变轻，再加上服务、广告宣传等费用区域可以控制，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。“资本联姻”，一半是纽带，一半是锁链，追根溯源还是分销渠道模式的一种变体。
　　
　　2.4直销渠道模式
　　厂家采用直销渠道模式可以说彻底消除了厂商间渠道冲突的隐患。现实中采用这种渠道模式不乏成功的案例。从雅芳被商家逼迫走上直销之路，到戴尔通过直销创造骄人销售业绩，都是采用这种模式一举成名。戴尔中国销售第一的宝座是各家代理商在每年轮流坐庄，这很可能是戴尔阻止分销商发展壮大到难以控制的一种手段。但是可以说，戴尔分销渠道的初期铺垫为其向直销的渠道模式的转变打下了良好的渠道基础。综合考虑看，直销渠道模式的优势在于其存货量低，能机动、灵活地制定自己的市场策略，但目前中国内地不完善的物流系统对直销渠道模式形成制约，要建立一个覆盖面大、反应迅速、低成本的物流网络和系统尚待时日。
　　
　　2.5混合渠道模式
　　厂商渠道冲突的屡屡出现，令把产品销售命运完全托付给商家的厂家有理由担心：一旦爆发冲突，自己手中没有与商家叫板的筹码，将处于被商家挟制的被动地位。于是，一些厂家对传统的渠道模式进行改造，以原有渠道为基础，引入新的渠道与其并行，形成“混合”渠道。新惠普中国区的渠道结构是分销加直销的模式，以分销为主。混合式渠道结构是基于不同客户的需要而构建的渠道模式。多种渠道模式共存，它们之间不会相互冲突，而是相互补充完善。只要不刻意追求某种渠道模式的比例，就不会冲击到现有渠道体系。但容易看出的是，往往不同渠道之间，或者新旧渠道之间会发生一些利益冲突，如何减少和避免这种渠道间冲突的发生，无疑成为实行“混合”渠道策略厂家的新任务。
　　
　　2.6全程渠道模式
　　随着商家实力的增强，一些商家已掌握了相当数量的稳定的市场资源，而日益变薄的商业利润使部分商家开始尝试着向上游延伸，有些实力雄厚的商家采取了注资上游生产厂商的战略；还有一些商家以OEM的形式生产属于自己品牌的类似产品。商业资本“溯水而上”，最终会强化商业资本说话的声音，还是减弱其影响，就目前而言，尚属未知。同样一些厂家也“顺水推舟”，全线向下游挺进，建立起完全属于自己的销售王国。
　　总之，战略转型也好，销售调整也好，厂商都在为化解冲突而进行种种尝试。然而，个案的成功并不能说明渠道模式的普遍性，更不能成为厂商永久不变的模式。一个没有冲突的理想市场事实上并不存在；但是，一种能将冲突控制在合理水平，并能产生激励作用的厂商关系是双方所企求的。
　　
　　3.渠道冲突的根治
　　
　　渠道冲突实际上是无法完全规避的，只能进行不同程度的调和[4]。在终端制胜的今天，如何解决渠道冲突成了关乎全局的战略性问题。如果在这个问题上出现误区，其影响可想而知。渠道是产品顺利转化为商品的关键，因此营销的实战非常需要理论上的梳理。 （科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑）
　　其实理论上讲，对于厂家而言，销售方式可以分为三种：直接销售（直销）、间接销售（分销、包销、代销等）及混合销售。在现阶段，厂家眼里的顾客应该是广义的，包括商家和消费者，消费者当然是上帝；那么厂家为了自身利益又如何界定商家的地位和作用呢？相应的也有三种：一是厂家采取间接销售，也就是传统的销售渠道模式，过分依赖商家使得其日益成为未加冕的“上帝”，而消费者实际上成了“上帝”的“上帝”，使得厂家在渠道利润分配上处于极其被动的局面；二是厂家走下游路线，越过商家，自己“玩”（直销），“攫取”了商业利润，大大增益了自己的利润空间，消费者固然是“上帝”，但是商家会被迫成为“犹大”，厂家也只是成了“单身妈妈”；三是厂家采取多元销售渠道模式（混合销售），这样消费者固然是神圣的“上帝”，而商家可以被描述为“上帝的仆人”。虽然对于厂家而言，目前各种销售渠道模式都不乏陈成功的个例，但是直销模式（专卖店、最底层销售网路、电子商务、加盟店等）一方面完全“强占”商家的生存空间，事实上必然引起商家的“反扑”，理论上也不符合高级社会的所需要社会分工程度，削弱社会资源配置的优化程度，这是站在政府和社会的角度来看的；另一方面由于厂家自身完全介入销售，日益庞大的销售系统必然会消耗自己的利润空间，加大了自身风险（自己承担了原来的商业风险），长此以往终将疲惫不堪而拖跨自己。而传统的销售渠道模式，现有的经验和教训肯定不符合厂家的利益。因而有理由相信新型的“合作关系”将更有利于厂家，而且也最终符合消费者的利益，因为在买方市场中，消费者才是最终的真正意义上的“上帝”。

　　不管是厂家走下游路线，建立自己的销售系统，还是商家实施上游战略，都是一种新型垄断（有别于资本垄断，而且利益的单向最大化终将造成某种商品或产业的垄断），必然会造成对方的大规模“起义”，扰乱甚至破坏一个市场体系所应有的秩序，最终会损害双方的利益，显然也有损于消费者的利益。从博弈论的观点来看，一定范围内（一定地理区域），理性的厂家和商家在销售渠道利益分配时都进行最有益于自身利益的选择时，长远来看不符合双方利益的最大化；因为商家的商业利润属于附加型利润（商业提供的是各种服务，基于商品），隶属于厂家利润，因而是一个整体，是“栓在一条绳子上两只蚂蚱”。竞争会引起对抗，而合作是妥协的结果，但是竞争与合作本身并不矛盾，尤其在涉及一定范围内的“人民内部矛盾”问题时，需要一种不失竞争原则和精神的“有限合作”。 （科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理）
　　因此，在既有的界定条件下，厂商之间关于渠道利益的矛盾，应以“利益共同体”为基调，采取“有限合作”进行“内部处理”，找到渠道利益的“黄金分割点”，才能实现双赢（Double-win），才符合厂商双方的最大利益；但是要防止垄断的趋势，以防止最终侵害“上帝”的利益（“上帝”发火了，也会“抗议”），这是政府的工作和任务。因此目前，就厂家而言应加大自己在销售方面的方言权，采取渠道多元化的销售模式，以减少对商家的依赖，增强自己的主动；但是厂家不要因为同业竞争的激烈来过分挤压自己在销售渠道中的合作伙伴——商家（厂家应该意识到：在玩销售这场游戏时，厂家和消费者都是必不可少的根本意义上的“玩家”，而商家是“赌场”，也是销售中的必要因素，所必要因素有之不必然，无之必不然，当然更大程度是针对消费者而言的），而是利用商家的合作来加强自己在行业中的竞争力。同样商家也不要把商家之间的竞争压力完全转移到厂家身上来。“单边主义”是滋生“霸权”的“温床”，“多极化”才是孕育总体“安全”的“摇篮”；“单边”会导致“反抗”，“多极”才会引起“竞争”；“反抗”是“恶性”冲突，而“竞争”才是“良性冲突”。
　　总而言之，以“疏”代“堵”，才能使销售渠道畅通无阻。销售渠道的多元化会增加商品销售系统的无序性，即不稳定性，但能量的升高意味体系整体利润的最大化；而且会单向增强渠道的畅通性和动态稳定性。“多极化”是新世纪世界存在和发展的趋势，同样“多元化”也是新时期渠道策略的总体走势。在这场没有硝烟的战争中，厂家和商家不管怎样，都要记住：不要向“上帝”宣战，因为和上帝打战，谁也赢不了。
　　
　　参考文献:

中国大学排名

　　1.非利浦·科特勒.市场营销管理（亚洲版）[M].北京：中国人民大学出版社，1997：1～37
　　2.杨华峰. 网络经济时代企业市场营销的新趋势[J].经济师，2002，（3）：13～14
　　3.周长浩.高科技产品的分销渠道策略[J].培养与研究，2002，19（2）：103～104
　　4.宋安军，蔡科.分销渠道误区[J].企业管理，2003，（3）：55～56
　　

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