渠道策略的博弈论思考(1)(2)
2013-12-11 01:16
导读：要达到最优均衡，渠道成员间必须走向合作，渠道成员间的合作优于不合作的解。因为具有合作希望的博弈规则，允许商讨策略，带有或是不带有允诺转让
要达到最优均衡，渠道成员间必须走向合作，渠道成员间的合作优于不合作的解。因为具有合作希望的博弈规则，允许商讨策略，带有或是不带有允诺转让的支付。通过局中人协商，所达成的合作优于不合作的解，一般不会出现最差的结果。协商有利于调整各局中人的利益，而不必将矛盾引发。
生产者、批发商和零售商为了相互的利益而进行合作，它们通过一系列的业务活动相互满足对方的需要。同单个企业的单独活动相比，渠道成员合作能为各方带来更大的经济效益。老于世故的公司努力与它们的分销商建立长久的关系，它们清楚地知道它们在市场份额、库存水平、市场开发、寻找客户、技术建议与支持、市场信息等诸多方面都需要分销商的合作。
过去，大多数厂商认为取得中间商的合作问题，要采用胡萝卜加大棒的政策，一方面，提供较高的折扣率、某些优惠条件，另一方面，采用制裁措施，威胁减少中间商的利润、推迟交货、中止关系等。这种政策的短处是厂商根本不关心中间商的需要、问题、长处和短处，仅仅依据单一的刺激一反应模式，将众多的激励因素拼凑在一起。现在，渠道成员间的合作开始向纵深发展。如联想为了避免渠道成员不稳固、松散型的联盟关系，提出了渠道的大联想计划，把厂商和经销商的关系提升为一体化的联盟关系。为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进，联想还建立了一系列的监督、保障机制，成立了专门的大联想顾问委员会，大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。
一体化的垂直营销系统：利益关系重新洗牌
从中国最近几年渠道的发展趋势看，垂直营销系统是渠道博弈演化的一个必然方向。垂直营销系统（简称VMS）的厂商、批发商和零售商结为一体，渠道的成员有的同属一个公司，有的具有特许权关系，有的有足够的力量使其他的成负与之合作。垂直营销系统的支配者可以是厂商，也可以是批发商或零售商。垂直营销系统可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。
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以温州的企业为例，最近几年，无论是低压电器、
服装还是皮鞋，基本上都采用了厂商主导型的垂直营销系统。如皮鞋业“奥康”，从1997年开始，就在全国各省设立自己的分公司，由总部直接下派人员进行供货与管理，从而建立起强有力的由厂家控制的垂直营销系统。此举虽然在刚开始时加大营销成本，但能更有效地控制渠道与控制资源，使得奥康几年来平稳发展。1998年，奥康在温州开了第一家连锁专卖店，尔后在短短的三年中，连锁专卖店达1800多家。这一有效的博弈演化，对于奥康的获利与发展起到了至关重要的作用。
在药品行业，这一演化趋势同样明显，最新的入世谈判资料显示，截止2003年1月1日开始，中国将开放药品分销服务体系，允许国外商业参与中国的医药商业经营，从事采购、批发、仓贮、派送、售后服务等一系列经营活动，中国医药零售商与外资合作来发展自己的方向已成定局。在东阿阿胶品牌发展中，商业企业以“东阿阿胶顾问团”的形式和企业组成战略联盟，共同促进品牌的大发展；这也是垂直营销系统的一种方式，商业与企业之间结成战略联盟的关系，互相促进，互相维护对方的经济利益。
目前，垂直营销系统分为厂商主导型与中间商主导型二种，厂商主导型以汽车、软饮料、专利药品、牙膏、电视机与照相机居多。对这类产品来说，厂商因财力上优势从而在渠道路线中具有支配力量。为了推销这些产品，单是全国性的广告，就花费数百万元。极少有中间商能作如此大的投资。中间商主导型多为家庭用品与时尚物品，这些产品面对当地市场上迅速转变的需求，厂商无法轻易地预测了解当地的需求情势，结果领导权就落在中间商手中。大的零售商在近年来也逐渐开始使用这一积极进取的营销系统。
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参考资料：
《博弈论与信息经济学》作者：张维迎上海三联书店《营销管理》作者：菲利普.科特勒上海人民出版社
《营销学原理》作者：科特勒、阿姆斯特朗
《博弈竞争与营销决策》作者:严浩、吕晶《销售与市场》1997年第十二期
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