驱动市场的理论基础及路径构建(2)
2014-05-23 01:45
导读：驱动市场的提出为人们认识企业在市场中的角色提供了新视角。深刻认识衍生驱动市场理论的思想来源，有助于企业自觉地调整企业行为，在市场竞争中获
驱动市场的提出为人们认识企业在市场中的角色提供了新视角。深刻认识衍生驱动市场理论的思想来源，有助于企业自觉地调整企业行为，在市场竞争中获取独特的市场地位。经过文献梳理和思考，笔者认为与驱动市场理论密切相关的理论有三种：资源基础和核心竞争力理论、顾客需要和认知理论、不连续创新理论。
(一)资源基础和核心竞争力理论
资源基础理论认为企业不是也不应该是同质的追求利润最大化的黑箱，而是由一系列独特资源构成的组合。资源基础理论特别强调三个概念：资源、能力和核心竞争力。资源包括有形资源和无形资源，强调资源的价值创造能力、模仿禁止能力和利润占有能力；能力是将一组资源组合起来使用的方法和技能；核心竞争力是工作中跨边界沟通、协同与共识，它不会因为使用而衰退，相反越用越能够增值。该理论认为，企业仅仅被动的对变化的环境做出反应，力图去寻找最佳的市场位置是不够的。为了满足顾客价值需求和企业盈利要求，获得优异的商业表现，企业应该主动发挥资源能力，构造和影响市场，打破产业边界。正如普拉哈拉德和哈默尔所倡导的，要成为游戏规则的创造者和制定者，不仅提高运作效率，还要创建全新的业务。驱动市场型企业驱动市场的力量来源就是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心能力，并且依据企业的资源和能力来重构市场结构和参与者行为。
(二)顾客需要和认知理论
市场驱动的战略认为市场需要引起供给，每个企业应该按照需求调研与分析、细分市场、选择目标市场，通过特定营销组合满足顾客所表达的需求的步骤来开展工作。这种市场驱动型的观念过分关注顾客明示的需要而非潜在需要，促进企业单环学习和适应性学习，忽视了企业的创造与引导市场的能力，成为组织开创性学习和根本性变革的障碍。并且，只是简单的进行市场跟随，也不利于企业维持长期的竞争优势。实际上，顾客的需要具有无限性并且具有模糊性。顾客需要往往被限制在他们所能联系到的熟悉产品范围内，很难超越其现在的产品消费经验而清晰阐述其未来的需要。正如亨利·福特所言：“如果我早听取了顾客的意见，我可能就给了他们一匹更快的马。”由于顾客缺乏对行业技术和产品最新发展状态的充分了解，以及对自身需求的挖掘能力不够，需要通过学习来改变模糊性需求认知。所谓模糊认知，是指人们不能把现实生活中各种现象的属性在大脑中形成清晰反映，或由于主观原因而引起模糊反映的结果。
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顾客需要和顾客认知之间的不均衡经常存在。常常是需要发展了，而人的认知却没有同步发展以适应需要的变化。这种不均衡正是驱动市场型企业开拓崭新市场空间的重要信息源。顾客对企业价值创造的看法不是与生俱来的，是从环境中逐步学习的结果。驱动市场型企业要发掘和满足顾客的隐性需求，并通过“前瞻性感应”来发现市场演进方向和未来的需求，开创新市场，塑造独特的竞争优势。同时，顾客可能没有有效洞察驱动市场型企业提供的价值主张和价值网，或顾客对变化具有自然的抵制倾向，或顾客感受当风险时，企业要充分利用顾客的学习能力，对其进行教育与引导，通过影响顾客的学习过程来影响顾客的需求和偏好。
(三)不连续创新理论
由于技术的进步和企业竞争的加剧，企业单纯地依靠技术改良和市场改良已经很难保持稳固的市场地位，企业必须进行重构。正如哈默尔和普拉哈拉德的评价：一个公司必须能够从根本上重新构思自己、重新创造其核心战略并重新塑造其行业。不连续创新成为企业重构和提升竞争力的重要手段，越来越多的企业力图通过“前摄性”技术范式的变革，触发市场竞争基础方面的根本性变化。徐河军认为不连续创新使企业通过自身的创新行为，改变了市场结构、竞争态势乃至人们的生活方式，在这个过程中，企业也实现了自身的改变。只有在技术和市场两个维度上都不连续时，我们才称之为“不连续创新”。技术不连续是指一种产品在技术上发生了非常大的变化，然而产品的顾客效用未必产生巨大变化；市场不连续是指新产品为顾客提供了新的功能，可是该产品所基于的技术并不一定产生实质性的改变。驱动市场战略是企业主动回应不连续创新的思路，通过在行业、市场、产品层面的变革来创造顾客价值，寻求持续竞争优势。
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三、驱动市场的路径
只有构建起适合企业驱动市场的路径，驱动市场活动才能真正创造顾客价值，产生预期的组织绩效。
(一)文化路径
驱动市场不仅仅是一种活动，应该深深植根于组织的文化价值体系中。否则，企业驱动市场的行为或结果只能是一种短期性为，不能够成为企业的一种自觉行动。美国学者奎因(Quinn，1988)从内在一外在、稳定一灵活两个维度，将组织文化分为家族式文化、官僚式文化、市场式文化、发展式文化。驱动市场文化路径研究把文化分为两个阶段：文化创建阶段和文化实施阶段。在驱动市场文化的创建阶段要以发展式文化为导向，强调创新和成长，组织结构较为松散，运作上相当非条规化。文化的灵活性有利于个人摆脱思想限制，提高个人进取意识和风险承担意愿，促使根本性创新的出现。文化的外在性有利于组织把焦点放在动态的外部市场上，挖掘和创造顾客需求。在文化实施阶段仍然需要外部中心，组织想将创造性环境转变成具有决断力的、以成果为导向的组织，有必要实现从非正式的文化向正式文化的转变，强调市场式文化，以实现预定目标、提高生产力和效率为导向。这有利于发挥企业的资源和核心竞争力，促进顾客价值的实现。这种文化演进是以组织变革和企业内部的功能配合为前提的。在企业中实施变革性领导，清晰地表达变革远景并使其在组织内广泛传播，向成员提供光明的变革前景，是驱动市场文化建立的关键。变革型领导使组织把远景渗透到向顾客提供的产品和服务中，不仅满足当前的顾客需求，还能挖掘出新的顾客需要。也就是产生“前摄性”活动，改变市场结构和参与者行为。
(二)学习路径
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学习分为两方面：以顾客教育为导向的顾客学习和以员工教育为导向的组织学习。袁庆宏认为与以往向客户学习的做法相比，企业对顾客教育尚未引起广泛重视。驱动市场的结果是企业进行了市场结构和参与者行为的再造，不连续创新也使顾客需要和认知之间的不均衡经常存在。从学习理论来分析，客户对企业产品和服务从认知发展到偏爱都是顾客学习行为的结果。创新如果不能被消费者所接受，其所创造的价值主张就没有现实意义。因此，驱动市场的核心不在于销售产品，而在于激发顾客学习动机，实施顾客教育。顾客学习是顾客对新事物主动认知了解，顾客教育是企业主动对顾客学习施加影响。顾客教育和顾客学习是互动的两个过程。如果顾客没有学习意愿，顾客教育将不会收到成效。企业必须认识顾客的学习机制，通过顾客教育，对其学习过程施加影响，赢得客户信任和注意力资源。在顾客教育中，企业要强调企业全部功能整合而不只是单一的服务和营销。
企业能力是企业长期积累和学习的结果。现代企业的组织学习能力已成为支撑其生存发展的核心能力。组织学习的着眼点要从单环学习向双环学习和再学习转变。企业不仅要发现策略和行为问题加以修正，而且还要发现指导策略和行为的规范方面的问题，通过成功地转换企业运作模式来增强创新能力，强化企业的竞争优势，最终显著提高企业的绩效。组织学习可以建立在个体层面和团队层面。其中，个体学习是组织学习的基础，团体学习是组织的重点。高素质的员工队伍是企业进行创新的人力基础。具有创新意识和创新能力的员工往往能够冲破传统局限，推动市场、技术、产品等重大创新的出现，成为企业驱动市场基础。因此，企业要加大员工教育力度，通过
培训投入建立智力资本，并使知识和学习成果在企业内进行传播和共享。
(三)组织路径
