美的决胜精英四法则(2)
2015-03-15 01:10
导读：多种激励，留才有招 在每年4月的美的人才月中，美的集团都要表彰一批科技进步项目，且奖励的幅度越来越大。 为了留住人才，美的一直在摸索有效的激
多种激励，留才有招 在每年4月的美的人才月中，美的集团都要表彰一批科技进步项目，且奖励的幅度越来越大。 为了留住人才，美的一直在摸索有效的激励制度。八十年代，美的为鼓励员工长期为服务，采用的是终身雇佣和年功序列制；九十年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。 ，美的激励和约束机制分为三层：第一层次，对以何享健为代表的20多个高层管理人员通过实行管理层收购，拥有美的股份，使其既是美的集团的经营者又是所有者。去年，美的完成了经理层的MBO. 第二层次，实行事业部管理层持股，大约有200多人，持有人的最高股份可达所属股份的3％。 第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。各事业部经理自行确定收入方案，部门经理收入是科员的7－8倍，职务任免只看业绩，不行就降级。 培训计划也在美的吸引员工之列。美的根据每个员工具体情况为其安排培训，每年有60％以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。
资本运营，人才输出有门 2000年底，美的集团美国分公司正式投入运营。随后，美的集团欧洲分公司、美的驻日办事处、驻韩国办事处、驻新加坡办事处投入运作，美的拉开了国际战略的攻势。2001－2005年间，美的集团为自己定下的目标是：在传统家电制造业和家电主要产业链上成为国际知名企业，形成规模和效率并重的优势；到2005年，集团主要业务收入达到390亿元，年均增长30％。其中家电业务收入312亿元，20％－30％来自国外市场销售。 随着美的摆脱传统出口贸易方式，进入国际市场进行资本运作和品牌经营，美的集团的精英们将逐步走出国门，在国际舞台上操练修行。 “企业机制的弱化、退化，比1亿元投资失误更致命。”何享健一语中的——创造美的精英辈出的是良好的机制。
