国有商业银行市场营销组织体系再造(2)
2015-05-26 02:10
导读：从总体上看,目前国有商业银行这种条块分割、行政集权式的组织营销架构及其管理模式,本质上是统一法人下的银行被分割成许多独立的区域利益板块,直接
从总体上看,目前国有商业银行这种条块分割、行政集权式的组织营销架构及其管理模式,本质上是统一法人下的银行被分割成许多独立的区域利益板块,直接带来的后果是法人治理结构和现代企业制度的滞后和缺失。因此,加快营销组织体系的再造势在必行。
国有商业银行市场营销组织体系再造策略
有效的公司组织设计应遵循以下原则:
一是效率最大化原则。首先要求企业通过整体性资源优化配置实现资源运用效率的最大化。其次要求各职能部门尽量实行专业化设置,使工作效率达到最高程度。二是集权与分权相结合的原则。即企业应当将必要的权力保留在总部, 一般的权力则尽量下放, 使决策效率和经营效率相互兼顾。三是有效控制原则。企业必须通过建立和明确各种制度,作为各级机构必须共同遵守的规则, 同时建立有效的管理信息系统, 动态地把握各级机构的信息, 以便上级部门能够对整个组织进行有效控制。四是互相联系和协调原则。企业不仅要有纵向的联系, 还应该保持横向的联系, 并做好相互间的协调。
现代企业组织理论为国有商业银行营销组织结构的变革和建构奠定了坚实的理论基础。国有商业银行必须结合实际,对其营销组织体系进行再造。
(一)建立矩阵式营销组织体系
为了竞争目标客户,国有商业银行可以采取分层营销的办法,即根据客户的重要程度,不同层次负责不同客户的营销。在再造过程中,围绕营销流程而不是部门职能建立结构,通过分层营销,形成纵向的扁平化结构,建立矩阵式营销组织体系。
成功的再造工作是顾客驱动型的。因此,商业银行组织体系再造必须以客户为中心,而不是以银行部门职能为中心。分层次营销后,总行不仅抓好业务发展战略的规划,加快产品创新,更重要的是直接进入市场,以营销和经营系统大户、优质大客户为中心,实现总对总的营销。省级和二级分行以营销和管理区域内的优质公司和机构客户为中心;一些资产质量好、管理水平高、有市场的支行可以营销小型法人客户为中心(见图1、图2、图3、图4)。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网） 总行在分层营销的基础上,实行矩阵式管理。即在纵向上,自上而下建立完善的客户经理组织体系,将分层营销与整体营销相结合,实现各级机构和部门之间的互动和联动。对集团客户和系统客户建立以首席客户经理为核心,基层行的客户经理既对本级行负责,又要对首席客户经理负责的首席客户经理制度。在横向上,建立前、后台营销协调机制,由信贷、会计、电子银行、国际、银行卡等专业部门组成横向技术服务支持小组,为营销团队提供支持。建立前台大市场大营销,后台集中化专业化的营销格局。
商业银行推行矩阵式管理再造具有以下优势:一是有利于提高银行对市场的适应性和反应能力; 二是有利于各业务部门之间的协作配合; 三是有利于有关部门的相互制约, 确保全行整体目标的实现; 四是有利于银行高层集中精力制定战略目标、决策和规划, 以及对执行情况的监督。 (二)构建科学的风险控制体系
再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能创新,它将导致组织结构、文化、风险控制、评价体系的重大改变。分层营销体系建立后,建立一个与营销体系相配套的风险控制体系十分重要。实行区别化的分级授权,即根据业务的风险权重、市场状况及经营状况对不同机构进行分别授权,构建不同层次的责、权、利相对称的经营管理体系,从而在最大限度调动各级机构积极性的同时,控制风险,实现质量效益型增长。
针对过去层层转授权模式下,各级分支机构仍具有很大的经营自主权,其准法人机构的性质仍客观存在的情况,国有商业银行可以根据被授权机构内部等级评价结果、领导层的经营管理水平,兼顾当地市场、风险状况等因素实行差异化授权、动态管理。银行根据机构评级结果确定授权,以充分体现区别对待、有进有退、不搞“一刀切”的原则。对一些市场潜力大、控制能力强、贡献度高的分行实行有区别的信贷政策。人力资源部门对被授权人建立相应的业绩档案。在省行实现按岗位核算后,逐步向人格化授权模式过渡。同时,在组织体系改变的基础上,优化审批流程。
