企业扩展路径选择(2)
2015-11-05 02:23
导读：（3）“7天”空间扩展分析。鉴于竞争对手的空间扩展路径、企业自身战略布局以及企业现有资源与能力三个方面的分析，“7天”选择了“华南→华中、西
（3）“7天”空间扩展分析。鉴于竞争对手的空间扩展路径、企业自身战略布局以及企业现有资源与能力三个方面的分析，“7天”选择了“华南→华中、西南→华东、京津、环渤海→西北、东北”的空间扩展路径。“7天”成立时，国内经济型连锁酒店两大巨头如家和锦江之星分别占据了以北京为中心的华北市场和以上海为中心的长三角市场，所以“7天”选择了立足以广州为中心的华南市场；在建成华南地区最大的经济型连锁酒店网络从而与如家、锦江之星成三足鼎立之势后，“7天”便重点向以武汉为首的华中市场以及以重庆、成都为主的西南市场“深耕细作”；在取得华中、西南市场的绝对优势时，“7天”才开始加大了华北、长三角市场的开店力度，同时向行业还未开发的东北、西北市场进军。从“7天”的扩展路径上易看出，“7天”采用的主要是“多区域核心城市第一”的做深模式，也就是集中各种资源，每选准一个地区，就以10家以上分店的规模进入抢占市场，成为该区域中的领导者。这与先布局全面再精耕细作的传统做法大相径庭。
3 “7天”扩展能力的源泉
通过上面对“7天”扩展路径的分析可以看出，无论是在组建方式还是在资本运作或空间扩展上，“7天”都取得了较大的成功，从而奠定了其超速成长的基础。然而“7天”成功扩展的能力来源于何处呢？我们认为，“7天”扩展能力的源泉主要来自其通过创新的管理理念及优秀的管理体系从而达到其高超的成本控制能力。
从经济型酒店的内涵：“以顾客的基本需求为导向，着眼于从投资上降低造价、运营上降低成本，最终以较低的价格推出产品、赢得市场”可以看出，价格仍然是经济型酒店最核心的要素，降低运营成本是经济型酒店行业的本质。“7天”自成立始便认清了行业的本质，采用了多种措施降低运营成本。
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（1）基于IT平台的管理体系。经济型酒店行业通用的管理模式是 “总部——区域经理——城市经理——店长”的树状管理模式，但“7天”并没遵守这一行业规则，而是利用其建设的IT平台，推行“总部——店长”的管理模式。两层管理层级的缩减，大幅降低了企业人力成本和管理成本。在总部对分店的管理中，“7天”主要是运用基于IT技术开发的标准化的财务、销售、服务、人力资源管理体系来实时监控每家分店，促进内部资源的全国调配，尤其是在集中的财务管理系统下，每10家分店才需要一名会计和一名出纳，大大节约了管理成本。
（2）电子商务销售平台。作为行业内第一家开拓电子商务平台的经济型酒店，“7天”自成立起就把企业核心竞争力的方向锁定在电子商务上，致力于打造一个完美的IT系统销售平台，已建成行业内独家集互联网、呼叫中心、短信、手机、WAP为一体的IT销售系统，可实现即时预订、确认及支付等功能。从而彻底抛弃了行业内传统地依靠旅行社、携程等网络中介的销售模式，大幅地降低了分销成本。
（3）推行会员制。一是通过推行会员制来降低分销成本。“7天”自其成立起，就一直坚持推行会员制从而节省了很大部分的分销成本，以确保顾客享受低价。二是通过推行会员制来推广“7天”品牌，从而降低品牌营销成本。三是通过推行会员制，利用会员监督为主的监督机制降低总部对分店的控制成本。七天把会员投诉放在监督标准最重要的一环，而把暗访监督放在了次要环节。这样做不仅效率很高而且成本很低，同时还获得了与会员的交流机会。 （4）让上游供应商分担成本。在各经济型酒店总部每年新开近百家新店的数据背后，每家分店的施工项目监管环节成为大幅侵吞成本的灰色地带。据了解，新店装修施工以公开招标形式外包给上游施工方，酒店总部设立的建设团队一般会派出项目经理和项目监理两人全程跟踪一个单店装修项目，周期一般为半年左右。设立项目经理环节作为监督，其中有“人”制就有灰色空间，企业付出的成本除了人力成本外，项目的施工质量还是存在不可控制的危险。所以“7天”从2008年起逐步尝试撤销建设团队环节，不设项目经理和项目监理专人监督上游施工方，进一步压减了中间环节并尝试着将利益让给上游施工方，捆绑共同利益，其实相当于将施工方也变成七天的一个部分。以往是工程完工验收即付款，“7天”现在实行将付款周期延长，一般在施工完成后半年到一年后付款，但提高了付款总额。新店运行一段时间后能发现许多实际问题，总部将按照实际施工质量的好坏付款。这种做法对质量合格的施工方绝对有利，因为能收到更多施工款；而对于“7天”来说，虽然多付了一点钱，但保证了质量，而且从长远来看，还节省了不少翻修成本。
