企业品牌并购及风险规避(2)
2016-04-24 01:03
导读：（三）品牌并购形成品牌延伸的风险。品牌延伸要慎重，否则过分多元化会造成不良后果。如损害原品牌的高品质形象，品牌的个性显得模糊甚至给消费者
（三）品牌并购形成品牌延伸的风险。品牌延伸要慎重，否则过分多元化会造成不良后果。如损害原品牌的高品质形象，品牌的个性显得模糊甚至给消费者造成心理上的冲突。美国Scott公司生产的“舒洁”卫生纸本是美国卫生纸市场上的头号品牌，可是当“舒洁”将其扩展到餐巾纸上却使得消费者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟头，连“舒洁”卫生纸的头牌地位也被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。而且品牌并购容易形成过于庞大的公司，巨额管理成本会超过规模经济所带来的收益，影响企业的经营表现。
（四）企业亏损风险。据统计，企业兼并的最大受益者是被兼并方。在协商兼并中，被兼并方从中可以得到平均20％的回报；兼并方却只能得到平均2％-3％的回报。相当多的企业在兼并中不仅没有得到资本成本的补偿、甚至连投资也收不回来。巨额或非正常水平的债务导致公司信用等级下降，也使公司在研发、人力资源
培训和市场推广等方面的投资减少，不利企业长期发展。
（五）企业破产风险。在当今的企业兼并中，非常流行“小鱼吃大鱼”的兼并模式。然而这种兼并模式却增加了企业的财务风险，导致企业的资产负债率居高不下，公司债务拖欠大幅度增加。破坏了资本流转的正常秩序。美国在80年代末90年代初就出现了企业破产的高潮．可见，企业兼并并非一本万利的买卖，一味地将其作为低成本扩张的重要途径大加推祟是十分危险的。
五、品牌并购风险规避：
为尽量防止上述并购风险的产生，企业在进行并购过程中，就必须考察能否达到并购预期的目的。
（一）企业为实施多元化经营而进行的并购风险最应引起重视，涉足本企业并不熟悉的行业或领域，对本不熟悉的企业进行经营管理难度是很大的。这不仅包括企业文化的融合问题，还包括缺乏有效的管理经验的积累，管理人员，技术人才的培养到位，销售网络的整合等。这直接影响到企业对被并购企业的领导和企业的正常运营，所以应对收购对象进行充分评估，即预勤。有效的预勤过程涉及并购的财务问题，收购方与被收购方的企业文化差异，并购带来的税务问题以及如何整合各自原来的员工队伍等。
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（二）在企业进行品牌并购时，兼并企业要正确估计兼并成本。有些兼并企业过于乐观地估计并购所能带来的协同效应和自己改进管理的能力。实施兼并后，却发现事情原来并非如此，结果骑虎难下，进退两难。笔者认为作为发展中国家的企业，联想对IBM公司的收购致使联想支付数以亿计的巨额美元费用，大大增加企业成本。对于竞争日益激烈的国际PC和笔记本市场，联想此番国际化的一招棋子是双赢还是双输；联想能否消化IBM公司全线PC和笔记本业务以及全球一万多名员工和100多个分支机构，其前景还未可知。
（三）在企业进入更多的产品细分市场时，并购企业的品牌对企业原品牌是否有冲击作用也是品牌并购过程中必须考虑的问题。如原企业是生产高端产品品牌，而并购中、低端品牌进行品牌延伸是否损害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并购高端品牌，是否造成原高端品牌的忠实顾客群体流失等等。所以，在企业兼并中，必须密切注意兼并可能存在的各种风险和困难，加强防范。
六、结束语
品牌并购是我国改革开放后出现的新现象。企业为增强自身的实力，纷纷采用并购方式扩大规模，走规模经济的路；或为控制上下游资源，打通产业链，希望借此以降低成本，优化资源配置和完善企业产品线，提高核心竞争力，迎接国际大挑战。但品牌并购是一把双刃剑，合理的并购战略能迅速壮大企业实力，使企业超常规发展；但风险不容忽视。要认真研究品牌并购中存在的种种问题，做好并购预勤工作，增强风险意识，让企业防患于未然。企业品牌并购并不是企业通过外部进行快速扩张的唯一方式。除开并购之外，企业合资经营、授权经营、营销协议、技术共享、特许权等等方式也都是企业进行外部增长形成扩张的有效途径，企业应当根据具体情况慎重地加以选择。政府和社会中介机构应适时地加以引导和监督，才能够促进品牌并购的健康有序的发展，实现国民经济持续稳定发展的战略目标．
