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基于价值链的渠道战略联盟管理(2)

2016-09-16 01:17
　　进入分销阶段以来，习惯于大规模走货的经销商逐渐给社会留下了大量不良印象：他们不会主动对下游客户提供服务，只想着找上游生产企业要条件，充分体现了“无商不奸”的特性。这种不良形象不仅抑制了经销商价值的实现、经销商队伍的壮大与持续健康发展，也妨碍了生产企业跟渠道的深度合作与快速发展，经销商以及渠道的价值必须被重新理解和充分利用，才能促进厂商关系的良性发展，发挥渠道对生产企业和经销商的双重价值，即常说的“双赢”的合作模式。
　　（二）渠道价值的再发现
　　在企业众多的活动中，并不是每一环节都创造价值。企业所创造的价值，实际来自企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经济活动，被称为企业价值链的“战略环节”。
　　从价值链观点来看，企业经营过程中经历的所有环节都属于价值链上的环节，这些环节按价值实现的功能来区分，可以分为实现价值传递和价值创造的功能。
　　从实践角度看，渠道是一项关键性的外部资源，包括渠道成员间的各种关系、经验、专业知识以及活动规模等等。由于渠道资源的价值涵盖多种层面，有些不易被生产企业充分理解和利用，因此，渠道的价值往往会被低估。
　　我国的渠道发展，必须以解决渠道价值传递和价值创造的深层次问题为出发点和突破口。
　　
　　价值链下的渠道战略联盟
　　
　　（一）渠道合作方式
　　从渠道利益主体来看，渠道成员由三部分组成，即生产企业、经销商和零售商，他们之间不同合作模式的选择决定了价值传递和价值创造的不同方式。三者之间存在着力量此消彼长的关系，生产企业是应该和渠道经销商合作，还是应该和零售商合作，是企业进行渠道战略设计时必须慎重思考并清晰定位的问题。 （科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布）
　　从合作实施看，无论是对于渠道价值链的结构设计还是合作关系的建立与维护，都需要对渠道价值链进行管理。目前我国大部分产品的渠道合作管理还是由生产企业主导的。
　　（二）渠道战略联盟管理
　　1.渠道战略联盟。战略联盟是现代企业组织制度创新的一种，出现在1970年代末，在最近20年里，越来越多的企业探寻各种形式的企业间战略联盟，并取得了较满意的回报。在信息化的现代社会里，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有价值环节的优势，各种形式的战略联盟将是企业增强产业价值链不同环节上竞争优势的一个有利手段。
　　采用渠道战略联盟手段的生产企业重在利用其价值体系中的下游环节，即利用渠道经销商网络实现价值创造和价值传递活动，同时对渠道经销商的价值活动（价值创造和价值传递）给予相应的、创造性的补偿，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，是抢占目标市场、获取利润的有效手段，除了具备资源互补型的优点外，还能灵活有效的适应市场需求的变化。此类联盟最适合于食品、汽车、服务业等领域。
　　2.渠道战略联盟管理。渠道战略联盟是一种松散型的契约式战略联盟，这种战略联盟由于更强调相关企业的协调和默契，从而更具有联盟的本质特征，其经营的灵活性、自主性和经济效益比股权式战略联盟有更大的优势。
　　渠道战略联盟管理是当今经营管理发展的重要课题。战略联盟自发展以来，有50％的联盟归于失败，渠道战略联盟作为松散型的联盟，虽然失败的特征不甚明显，但很多时候还是没有达到联盟设计之初的愿景和目的。
　　渠道战略联盟管理是一项贯穿联盟发起、成立、发展和结束全过程的管理，所以当联盟结束时，往往并不意味着联盟失败了，只是参与联盟的各方战略目标出现了差异。因此，在联盟过程中应该不断调整和完善，甚至是对联盟弱点和弊端的有效规避，才能保证联盟的效益最大，损失最小。
　　渠道战略联盟的优点大于不足是显而易见的，但由于这种联盟是松散型的契约式联盟，因此还是给管理带来了很大的难度，本文侧重从价值链的角度来探讨渠道战略联盟的管理问题。