刍议大型企业集团的财务监控务管理毕业论文(2)
2013-11-19 01:05
导读：义为“向当局提供用于企业内部计划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经营责任的履行所需信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递
义为“向当局提供用于企业内部计划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经营责任的履行所需信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递的过程”。而我国教材中一般只认为，管理就是对财务信息的深加工和再利用，很明显与前者强调的过程相比，相对缩小了的研究范围，限制了管理会计的深层次发展，更是降低了管理会计在大型企业集团财务监控实践所应发挥的作用。总体上，管理会计在我国企业的应用极为有限，大量的技术方法并没有在实践中真正得到应用，企业会计人员仍缺乏管理会计的基本观念，大部分企业对全面预算、风险分析、差量分析、长期决策方法、企业员绩评价等知之甚少。
因此，有必要对管理会计给予足够的重视，在学科建设、与实际应用紧密联系的理论研究、管理会计准则制定、管理会计师职业的创设等方面应尽快与国际接轨，使管理会计在我国的应用有长足的进步。其中，加强财会人员的后续与在企业领导人
培训时增加管理会计的内容，尤为重要。我国现有财会人员很多没有接受过系统的管理会计教育，九十年代以前的会计专业
所学的管理会计内容比较简单，而大多企业领导人对管理会计似懂非懂，对其作用更是将信将疑。只有企业领导人与相关财会人员真正掌握了管理会计，企业财务监控才有理论支撑与资源支持。
3．内部控制制度。建立健全内部控制制度，明确了本企业生产经营环节的规程、要求和职责，做到按章办事，减少人为因素的影响，提高会计工作效率和质量，防范经营风险的发生，从而成为做好财务监控工作的前提，是保证会计工作和会计信息真实、完整的重要措施。在西方发达国家，内部控制概念已经历四个阶段，即四十年代前的内部牵制、四十年代至八十年代的内部会计控制和内部管理控制、八十年代末至九十年代末的内部控制结构及九十年代末后的内部控制成分。我国绝大多数企业尚处于第一、二阶段。第三、四阶段区别于前面二个阶段，内部控制概念更强调从董事会、经理层到一般员工的全员投入；不仅涉及财会部门工作，更是贯穿企业经营管理的全流程；并且对外部更为关注，更注重新技术的应用和采用新的或改良的信息系统。我国企业的内部控制制度还倾向宁静态控制，对于动态的信息与沟通存在差距更大。因此，加强信息确认、处理与传递是提高我国企业，特别是大型企业集团内部控制水平的关键，更是提高企业财务监控效能的关键，否则，财务监控就只会成为无本之木、无源之流。
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三、财务监控的途径与手段
实践表明，完善大型企业集团的财务监控制度应大胆吸收国外先进的财务监控理念，在不断完善企业法人治理结构的基础上，进一步理顺母子公司的责、权、利关系，逐步强化母公司对子公司的财务监控功能。下面着重对财务总监委派制、集中式，以及内市巡查等财务监控的重要途径与手段进行探索。
1．财务总监委派制。财务总监委派制度在试点的基础上，现已开始在国有大中型企业中逐步推广，委派最直接的动因都是为了避免会计信息失真、财务滥收乱支、投资盲目失控、国有资产流失；目的是力求通过监控，使企业的财务活动合理化、效益化，确保国有资产保值增值，其作用已被广泛接受。但委派机制与运作系统的优劣得当与否将直接影响监控效果。
政企分开与建立现代企业制度是国有企业改革的终极目标，因此、对大型企业集团而言，对其投资控股的子公司委派财务主管应是一种企业行为，是当前强化子公司法人治理结构的重大举措。无论所委派的财务主管是担任财务董事还是财务总监，都应采取行为从经理市场或内部
招聘选派，与董事会、经理层的其他成员一起各负其责、各行其职。首先，其使命与其他经营管理者并无二致，保值增值与财务监控理应是全体经营管理者的共同责任，否则，监控制度也难建立；其次，财务主管所承担的监督与管理职能应是有机的统一，否则，总经理与财务总监联签的先后顺序都将是一个难题；第三，其报酬与激励机制应是法人治理结构的组成部分，与其他经营管理者一样遵循激励与约束制度的安排，而具体由母公司还是子公司支付并无实质性区别。
在运作系统上，由于财务总监的职权决定了他要突破企业纵向和横向之间的权力障碍，穿梭于母子公司之间和各部门之间，才能获得大量信息，发现问题之所在，并提出有关处置方案，这仅凭财务总监个人的力量是不够的。因此，从塑造强化大型企业集团资金权、信息权与用人权的三者统一，在财务总监委派基础上，有必要对子公司的主要财会骨干实行统一管理，在集团内交流使用，这也是跨国公司的一贯做法。这样，既为大型企业集团财务监控制度有效运作奠定人力资源基础，也是岗位培训、良好管理经验辐射扩散的有效手段。
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2．集中式财务管理。集中式财务管理是目前跨国公司广泛采用的财务管理方式，其核心要点是集团本部抓住资金，抓住财务信息，紧扣预算，在集团本部随时查到所有子公司的每一笔财务信息和少数股权投资企业的各种报表和投资回报进程，即集团本部对整个集团的核心资源、信息、资金进行统一、实时的控制和调配，每个子公司只是利润中心或中心。我国加人WTO已经为期不远，大型企业集团面临日趋激烈的国内外市场竞争，如果家底不明、运作不清，就难以集中优势资源。抵御各种经营风险。并且随着集团规模不断扩大，关系日趋紧密，某个子公司出现财务风险都有可能将整个集团拖入泥潭。因此，集中式财务管理无疑是大型企业集团在管理上眼国际接轨的关键环节，是实现更强有力的财务监控制度的重要运行机制，也是集团克服捆绑式组建带来的弊端，朝着集约化发展的决定性一步。
集中式财务管理一般在集团本部成立两大财务分中心：（1）财务结算中心，处理集团下属企业主要投、核算，内部核算，内部资金拆借核算，资金（信贷）管理，资金帐户管理等；（2）计划执行分析中心，分解经营目标，监督财务成果，分析并调整预算执行情况，审批每家主要子公司下阶段用款计划、监控投资回收情况等。集中式财务管理要求在充分利用现代信息网络技术的前提下，在管理高度集中的基础上，各级财务部门向“发散分布型”职能拓展，通过技术主动实时获得分散在各个环节的相关资金流、物流、单据流、信息流资料，并对经自动处理的数据定时进行分析，生成有助于使用者决策为导向的会计信息，以多频道方式主动将相关信息向其他管理岗位、向上向下及时报送。最终作为企业整体管理的一个核心参与并完善企业全程资金流、物流、信息流的循环。
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3．内审巡查。在国有大中型企业实行内审制度已有多年，作为企业财务监控的组成部分，在避免国有资产流失，提高效益等方面都作出了一定贡献。但也明显存在两大缺陷：（1）内审范围狭窄，主要只对经理离任、财务收支、年度经济效益、大型基建等项目进行审计；（2）人员力量不足，特别是企业专职内审人员普遍不足，在任务较重时，或临时抽调财务人员，或外清会计师事务所。这些缺陷的存在影响了内审作用的充分发挥。美国通用电气公司（GE）内审工作独树一帜，很有借鉴意义。GE公司名列世界500强前茅，子公司遍布全球，经营高度多元化并涉及业，但在每一领域又身居行业前三名，即使分拆每个分部也可进500强，盈利能力与美誉度多年雄居全球之冠。GE公司能取得如此骄人成绩，原因当然很多，但其独特的内审巡查制无疑起到了关键性作用。GE公司每年从全球各子公司不同岗位上精心挑选200多名具有发展潜力的员工，经过公司编制的财务管理教案（FMP）训练，减绩优秀者进入全球统一的内审队伍，淘汰者也已
