控股（集团）公司实行全面预算管理探讨(1)务(2)
2014-04-08 01:47
导读：当前开展全面预算管理还存在一些认识问题： 其一，认识上还不致。不少企业认为，编制全面预算是由于改制后的控股公司管理需要，是控股公司"要我骗
当前开展全面预算管理还存在一些认识问题：
其一，认识上还不致。不少企业认为，编制全面预算是由于改制后的控股公司管理需要，是控股公司"要我骗"，对现代控股管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识。因此，将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调；在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算篮球管理工作流于形式。
其二，资产关系尚未理顺。控股公司与子公司的资产关系尚未理顺，使控股公司"以资产为纽带"来强化管理，推动资产重组遇到了较大困难，全面预算工作难度不小。
其三，预算的准确率难以把握。目前市场情况变幻莫测，国有企业有国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的生产销售计划都没有。大部分企业对预算存在畏难性情绪，预算的准确率难以把握。
其四，激励机制不健全。各子公司的预算经控公司董事会批准后，预算各项目标将与子公司经营者的激励机制挂钩。目前由于宏观经济的影响，子公司提出的
经济工作目标与控股公司的要求相差较远，而控股公司在总体上又缺乏控股管理的必要手段来协调和年得这些矛盾。
其五，责任不明确。全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门，其责任落实到企业各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。
其六，改革不配套。从宏观环境看，政府各项配套改革滞后，国有企业改革的深层问题没有解决，没有真正落实对经营者的奖惩措施，宏观经济不能为企业经营者创造良好的环境。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理） 三、全面预算的编制
1．组织领导--设置全面预算委员会。控股公司应设立全面预算委员会，由总裁或总会计师负责召集和组织会计。预算委员会成员应有财务处、市场处、投资处、外经处、企管处、科技处、工资处、
办公室等部门的相关人员组成，财务处负责日常业务牵头工作。全面预算委员会主要工作职责如下：（1）拟定控股公司全面预算方针、目标；（2）审查各子公司、控股公司的年度全面预算，上报控股公司董事会批准实施；（3）审核由于特殊情况需要调整的公司预算方案，上报控股公司董事会批准；（4）调查分格的监督控制公司的预算执行情况；（5）协调公司全面预算管理中出现的有关问题；（7）审查各子公司、控股子公司年度决算，提出考核奖惩意见，上报控股公司董事会批准后实施。
2．编制程度。理论上预算编制程序可分为两种：一是"主管决定法"，由高级主管制定目标，作为指令下达，有这种方法编制的预算称为派定预算。二是"参与法"，也称自编预算，由低层业务负责人员编制后送上级审查，经反复研究和修订平衡后，报最高管理层审批。
为了使预算能充分发挥其应有的作用，较好地得到广大预算执行者的支持，提高他们完成预算所确立的目标和任务的主动性和积极性，控股公司应采用"参与法"来编制全面预算，其程序如下：（1）全面预算委员会根据控股公司董事会中长期规划和年度经济工作目标，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。（2）子公司根据控股公司的要求，并根据企业的实际情况草编预算，使预算比较可靠，并符合实际。（3）控股公司各部门审查、汇总预算，协调、平衡各部门的总预算。（4）经过全面预算委员会讨论，批准或者驳回修改预算。（5）经过控股公司董事会讨论，通过或者驳回修改，直至批准。（6）批准后的预算，下达给各部门及子公司执行。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 3．编制原则
（1）编制预算要以明确的经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，并结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施。
