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全面预算管理的应用实践(1)务管理毕业论文

2014-05-07 02:50 【提要】实践证明预算管理是有效的管理工具。无论企业运营、项目运行，预算管理可以将决策层的意志具体化，转化成执行者的目标和约束。转化的过程是一次可行性规划、资源配置过程。
【关键词】预算管理 控制 制度
一个无法回避的尖锐问题

经常被问到一个尖锐的问题:“全省新华书店资源整合后，新华发行集团能够管好吗？” 确实，2005年以前新华发行集团的状态是:目标模糊、各怀心事、步伐凌乱。
要管理好现代企业、特别是集团化企业，除了体制因素外，管理方法、管理工具是重要的，必须运用有效的管理办法。实践证明，全面预算管理是有效的现代企业管理工具。新华发行集团新的一届董事会、经营班子决定在全集团范围内实施全面预算管理。
“步调一致才能得胜利”，耳熟能详的战歌《三大纪律八项注意》向我们道出了夺取胜利的基本规律。

全面预算管理的基本概括

1.财政部2002年下发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。这是在总结了国内外企业管理的理论和实践的基础上，以中央政府主管部门名义向企业提出的管理要求。
2.预算控制的定位:
全面控制——以货币计价的一切资源均为预算控制对象;
唯一控制——预算为资源投入的唯一渠道;
事前控制——投入的资源必须事先审核;
过程控制——跟踪投入资源的过程和产出。
3.预算控制的制度基础:
预算控制的建立必须以制度的系统改造为基础。
现行制度和控制理念的整合必须先于预算。
预算控制的组织基础是制度授权而非个人分权。
4.预算管理按管理宽度可分为:
期间预算——以时间为单位，如年度预算、月度预算;
项目预算——以事项为单位，如出版项目、工程项目。 （科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑）

准备阶段 2005年

由于全面预算管理需要全员动员，预算控制的建立必须以制度的系统改造为基础，因此有必要做充分的准备。
1.重组财务机构。财务管理部门是预算管理的执行部门，财务部门的权力、职能、能力、知识结构都要与管理责任相适应。
2.重整会计核算系统。会计数据是预算管理的财务信息基础，因此会计核算必须规范、统一、细化，合理划分成本要素。
3.队伍培训。组织集团总部和子公司的财务人员多次学习培训、试编预算，组织业务和管理部门经办人员学习培训。
4.制定制度。制定了《全面预算管理制度》、《全面预算工作指南》，以及与预算管理相配合的《绩效管理制度》。制度体系包括其他相关制度构成的授权制度。
5.数据准备。各预算执行单位将2003—2005年的财务数据编制《预算测算表》，并与历史数据对比，测定各项数据的月度（或再细分）时点平均波动幅度，标出数据的坐标曲线。坐标曲线可以作为编制下年度预算的参数。
6.计算机信息系统准备。配合预算管理，升级集团总部金蝶财务系统，增加预算管理模块。
7.预算执行单位的划分。

磨合阶段 2006年

有了一系列准备工作的基础，2006年开始在集团全面实施预算管理。这是一个全员学习和实践过程。
1.根据新华发行集团2006年经营发展目标，集团总部下发了《2006年预算编制工作要求》，提出预算编制工作的具体要求。
2.预算目标确定和编制过程是管理者和被管理者的博弈过程，管理者务求达到被管理者从“要我完成目标”到“我要完成目标”的转变。在上下互动的过程中，达到目标一致，实现目标和利益均衡、共赢，编出符合集团公司总目标的预算。
3.各单位将预算进行分解，以月度为预算阶段目标，以部门为预算责任单位。

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4.集团定期召开预算执行分析会。分析预算差异，提出下阶段要求，引导确保完成预算的发展方向。
新华发行集团审计部进行了一次预算制度执行情况审计，其中一项结论是:本阶段基本达到预算观念的全员普及，“员工言必讲预算，部门行必依预算”。共2页: 1 [2] 下一页 论文出处(作者):
纳税筹划—— 现代企业财务管理中的新理念